Unerbittliche Veränderungen übertreffen die der Vorreiter, und die Leistung zahlt den Preis

Führungskräfte können mit dem Wandel nicht Schritt halten, und sie werden nirgendwo hingehen

Der Wandel übertrifft die Bereitschaft der Führungskräfte 

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie weiterhin Leistung erbringen, auch wenn sich der Boden unter ihnen ständig verschiebt. Geopolitische Konflikte, wirtschaftliche Unsicherheit, Unterbrechungen der Lieferkette, schnelle KI-Investitionen, organisatorische Umstrukturierungen und sich verändernde Geschäftsprioritäten bedeuten, dass Führungskräfte selten den Luxus haben, sich auf eine Veränderung einzustellen, bevor die nächste beginnt.

Allein Umstrukturierungen sind weit verbreitet: 66 % der Unternehmen haben in den letzten zwei Jahren umstrukturiert. Für Führungskräfte bedeutet das oft neue Berichtslinien, größere Teams, zusätzliche Verantwortlichkeiten ohne Rollen- oder Vergütungsänderungen, abgeflachte Managementebenen und Prioritäten, die sich verschieben, bevor die letzte Reorganisation abgeschlossen ist. In Unternehmen, die sich umstrukturiert haben, geben jedoch nur 11 % der Personalverantwortlichen an, dass ihre Führungskräfte sehr gut in der Lage sind, das Tempo und die Art des Wandels zu bewältigen.

Führungskräfte selbst berichten von einer ähnlichen Bereitschaftslücke. Nur 17 % der Führungskräfte sind bereit für Veränderungen, was bedeutet, dass sie sich sicher fühlen, die Art und Geschwindigkeit des Wandels zu antizipieren und darauf zu reagieren. Diese Zahl hat sich seit 2025 Jahren kaum verändert, obwohl sich die Einführung von KI, die Umstrukturierung und die wirtschaftliche Unsicherheit beschleunigt haben. Das Tempo des Wandels hat zugenommen; Die Bereitschaft der Führungskräfte ist es nicht. 

Gleichzeitig verspüren 73 % der Führungskräfte einen starken Perfektionsdruck, auch wenn neue Herausforderungen auftreten. Daraus ergibt sich ein schwieriger Widerspruch: Ständiger Wandel erfordert Experimentieren, Lernen und Kurskorrekturen, und dennoch haben Führungskräfte das Gefühl, dass sie beim ersten Mal alles richtig machen müssen. Mit schlankeren Teams und knapperen Budgets gibt es weniger Spielraum für Fehler, und viele Führungskräfte befürchten, dass ein Fehltritt sie ihre Rolle kosten könnte. 

Veränderungsmüdigkeit zehrt an der Energie von Führungskräften 

Veränderungsmüdigkeit ist nicht nur Frustration über ständige Störungen. Der Wandel selbst zehrt an der Energie der Führungskräfte. Fast jede fünfte Führungskraft (19 %) fühlt sich am Ende des Arbeitstages häufig "erschöpft", ein wichtiges Warnzeichen für Burnout. Dieses Risiko hat seit dem 2025. Lebensjahr in jeder Generation zugenommen. Führungskräfte der Generation Z sind am stärksten betroffen: 26 % fühlen sich häufig "verbraucht". Viele Führungskräfte der Generation Z treten in dieser Zeit des Umbruchs ihre ersten Führungsrollen an, oft mit weniger Unterstützungsebenen über ihnen, weniger Erfahrung, auf die sie zurückgreifen können, und weniger Zeit für die Vorbereitung. 

Die Veränderungsbereitschaft macht einen deutlichen Unterschied: Wenn sich Führungskräfte auf Veränderungen vorbereitet fühlen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie am Ende ihres Arbeitstages noch Energie übrig haben, 1,5-mal höher. Und wenn Führungskräfte nicht glauben, dass die Führung ihres Unternehmens gut mit Veränderungen umgeht, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich "verbraucht" fühlen, doppelt so hoch. Die Ungewissheit selbst zehrt an den Kräften. Führungskräfte, die wissen, wie sie Veränderungen antizipieren und darauf reagieren können, verwenden möglicherweise weniger Energie darauf, jede neue Störung als Krise zu behandeln, während diejenigen, die nicht darauf vertrauen, wie Veränderungen über ihnen gehandhabt werden, diese Unsicherheit selbst absorbieren können.

Die Unsicherheit über die Qualifikationen erhöht die Belastung zusätzlich. Führungskräfte, die befürchten, dass ihre Fähigkeiten im Laufe der Zeit an Relevanz verlieren, fühlen sich am Ende des Tages mit 2,3-mal höherer Wahrscheinlichkeit oft "verbraucht".

Durch Veränderungen zu führen [ist unsere größte Herausforderung für Führungskräfte]. Es erfordert Agilität, Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit, was in starren Umgebungen zu einer Herausforderung wird.

 Leiter, Fertigung 

Dezimierte Führungskräfte bleiben an Ort und Stelle 

Es ist noch nicht lange her, da trieb der Stress der Führungskräfte die Menschen zum Ausgang. Im Global Leadership Forecast 2025 gaben 40 % der stark gestressten Führungskräfte an, ihre Führungsrolle aufzugeben, um ihr Wohlergehen zu schützen, doppelt so häufig wie ihre weniger gestressten Kollegen.

Aber in diesem Jahr gehen diese erschöpften Führungskräfte größtenteils nicht. Nur 15 % der stark gestressten Führungskräfte haben in Erwägung gezogen, ihre Position aufzugeben, um ihr Wohlbefinden zu verbessern, und nur 6 % beabsichtigen, innerhalb des nächsten Jahres zu gehen.

Einer der Gründe, warum weniger Führungskräfte einen Ausstieg in Betracht ziehen, ist der Markt selbst. Angesichts der wirtschaftlichen Unsicherheit, eines kühleren Einstellungsmarktes, steigender Lebenshaltungskosten und der Tatsache, dass KI die Art und Weise, wie Rollen überhaupt aussehen werden, neu gestaltet, halten viele Führungskräfte an den Jobs fest, die sie haben, ein Trend, der weithin als "Job Hugging" beschrieben wird."Zu bleiben mag sich wie die sicherere Wahl anfühlen, auch wenn Führungskräfte leer ausgehen.

Es kann auch einen versteckten Grund geben. Führungskräfte sprechen in einer anonymen Umfrage offen über ihre Erschöpfung, sind aber weniger bereit, dies bei der Arbeit zuzugeben, insbesondere wenn sie bereits befürchten, dass ihre Fähigkeiten nicht Schritt halten können. Wenn sich die Rollen verschieben, kann es sich wie ein Risiko für das anfühlen, was als nächstes kommt, zu signalisieren, dass Sie "verbraucht" sind. Für viele mag es sich wie der sicherste Weg anfühlen, ruhig zu bleiben und an Ort und Stelle zu bleiben, um nicht zurückgelassen zu werden.

Der Mangel an Führungskräften gefährdet die Leistung 

Oberflächlich betrachtet mag eine geringe Absicht, das Unternehmen zu verlassen, beruhigend klingen. Aber zu bleiben bedeutet nicht, dass Führungskräfte erfolgreich sind. Anstatt erschöpfte Führungskräfte zu verlieren, verlassen sich Unternehmen darauf, dass sie Leistung erbringen: Sie erkennen aufkommende Probleme, reagieren auf Rückschläge, treffen Entscheidungen, halten Teams produktiv und führen Mitarbeiter durch Störungen. 

Aber Führungskräfte, die sich oft "verbraucht" fühlen, erfahren mit 3,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit später von Problemen, als sie sollten. Und da viele Führungskräfte zögern, Erschöpfung oder Unsicherheit bei der Arbeit zu signalisieren, erkennen Unternehmen das Risiko möglicherweise erst, wenn die Leistung nachlässt. Wenn Führungskräfte leer ausgehen, haben sie möglicherweise weniger Zeit, um sich zu melden, Fragen zu stellen und Frühwarnsignale von ihren Teams zu erkennen. Zu dem Zeitpunkt, an dem Probleme auftauchen, könnte sich das Zeitfenster, um ihnen zuvorzukommen, geschlossen haben.

Erschöpfung ist das Symptom; Die Bereitschaft offenbart die Leistungslücke. Veränderungsbereite Führungskräfte, die sich sehr gut darauf vorbereitet fühlen, sich ändernde Anforderungen zu antizipieren und darauf zu reagieren, sind:

• 1,9-mal höhere Wahrscheinlichkeit, bei unerwarteten Rückschlägen konstant produktiv zu bleiben.
• 2,3-mal höhere Wahrscheinlichkeit, konsequent das Beste aus ihren Teammitgliedern herauszuholen.
• 2,6-mal höhere Wahrscheinlichkeit, dass sie von Problemen oder Problemen so früh erfahren, wie sie sollten.  

Und die Wirkung geht über einzelne Führungskräfte hinaus. Organisationen mit effektiven Change Leadern sind:

• 2,4-mal höhere Wahrscheinlichkeit, finanzielle Ziele zu erreichen oder zu übertreffen.  
• 2,6-mal höhere Wahrscheinlichkeit, insgesamt von einer hohen Führungsqualität zu berichten. 
• 2,9-mal höhere Wahrscheinlichkeit, von einer hohen Kundenzufriedenheit zu berichten. 
• 3,5-mal höhere Wahrscheinlichkeit, von einem hohen Mitarbeiterengagement zu berichten. 

Das Risiko besteht nicht nur in einem Burnout der Führungskraft. Es geht darum, dass erschöpfte Führungskräfte in ihren Rollen bleiben, während Unternehmen sich auf sie verlassen, um Veränderungen durchzuführen, auf die sie nicht vorbereitet sind. Da sich 83 % der Führungskräfte nicht darauf vorbereitet fühlen, Veränderungen zu bewältigen, haben die meisten Unternehmen eine Bereitschaftslücke, die es zu schließen gilt. Sie können Veränderungen nicht verhindern, aber sie können sicherstellen, dass Führungskräfte darauf vorbereitet sind, durch sie hindurch Leistung zu erbringen. 

Die Veränderungsbereitschaft sollte nicht erst beginnen, wenn eine große Transformation bereits begonnen hat. Führungskräfte müssen in der Lage sein, zu verstehen, was sich ändert, zu reagieren, wenn sich Pläne ändern, und die Mitarbeiter trotz Unsicherheit bei der Stange zu halten.

Aber durch Veränderungen zu führen, ist keine einzelne Fähigkeit. Es erfordert eine komplexe Reihe von Fähigkeiten, die auf drei Ebenen zusammenarbeiten: wie Führungskräfte sich selbst managen, wie sie ihre Teams führen und wie sie das Unternehmen durch Disruption führen. Die Vorbereitung von Führungskräften in allen drei Bereichen trägt dazu bei, die Bereitschaft aufzubauen, die sie benötigen, bevor die nächste Veränderung ansteht.

1. Bereiten Sie Führungskräfte darauf vor, sich selbst durch Veränderungen zu führen.

Bevor Führungskräfte andere durch Unsicherheit führen können, müssen sie verstehen, wie sie selbst darauf reagieren. Druck und Stress können Verhaltensweisen hervorrufen, die die Effektivität einer Führungskraft untergraben, insbesondere bei anhaltenden Veränderungen. Eine tiefe Selbsterkenntnis hilft Führungskräften zu verstehen, wie sie auf Veränderungen reagieren, Verhaltensweisen zu erkennen, die sie unter Druck aus der Bahn werfen können, und über vergangene Veränderungen nachzudenken, um sich auf die nächsten vorzubereiten. Indem sie diese Tendenzen antizipieren und ihre persönliche Resilienz aufbauen, können Führungskräfte ihre Energie besser managen, ihren Ansatz anpassen und effektiv bleiben, wenn sich die Umstände ändern.

Die Entwicklung kann Führungskräften helfen, dieses Bewusstsein und diese Anpassungsfähigkeit aufzubauen. Wenn Führungskräfte eine Kombination aus Assessments, Manager-Coaching und KI-gestütztem Lernen erhalten, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie als sehr fähig eingestuft werden, schnelle Veränderungen zu bewältigen, 9,3-mal höher als bei Führungskräften, die nicht alle drei Formen der Entwicklung erhalten.

Durch Veränderungen zu führen ist keine einzelne Fähigkeit. Es erfordert Fähigkeiten, die auf drei Ebenen zusammenarbeiten: wie Führungskräfte sich selbst managen, wie sie ihre Teams führen und wie sie das Unternehmen durch Disruption führen.

2. Bereiten Sie Führungskräfte darauf vor, ihre Teams durch Veränderungen zu führen.

Um ein Team durch den Wandel zu führen, braucht es mehr als nur zu kommunizieren, was sich ändert. Führungskräfte müssen konkurrierende Anforderungen ausbalancieren und gleichzeitig eine klare Richtung vorgeben, Erwartungen setzen, vielfältige Teammitglieder inspirieren und darauf achten, wie sich anhaltende Störungen auf ihre Teams auswirken.

Das führt dazu, dass viele Führungskräfte mit ihrer eigenen Unsicherheit umgehen müssen, während sie gleichzeitig versuchen, ihren Mitarbeitern zu helfen, mit ihrer Unsicherheit umzugehen.

Das Vertrauen in die eigenen Führungskräfte kann diese Aufgabe erleichtern. Führungskräfte, die ihrem Vorgesetzten stark vertrauen, fühlen sich mit etwa 2-mal höherer Wahrscheinlichkeit sehr gut darauf vorbereitet, Veränderungen zu antizipieren und darauf zu reagieren, als Führungskräfte mit geringerem Vertrauen in Führungskräfte. Tatsächlich fühlen sich Führungskräfte, deren Manager inmitten von Unsicherheit eine klare Richtung vorgeben, fast doppelt so häufig darauf vorbereitet, Veränderungen zu antizipieren und darauf zu reagieren. Die Unterstützung, die Führungskräfte von ihren eigenen Vorgesetzten erhalten, hilft ihnen, ihren Teams die gleiche Klarheit und das gleiche Vertrauen zu vermitteln.

3. Bereiten Sie Führungskräfte darauf vor, das Unternehmen durch Veränderungen zu führen.

Führungskräfte müssen auch über sich selbst und ihre Teams hinausblicken, um zu verstehen, was Veränderungen für das Unternehmen bedeuten. Dazu müssen komplexe, wichtige Entscheidungen getroffen, auf sich ändernde Kunden- und Marktbedürfnisse reagiert und die langfristige Strategie mit dem, was jetzt passieren muss, in Einklang gebracht werden.

Auch hier spielt Energie eine Rolle. Führungskräfte, die sich nicht "verbraucht" fühlen, fühlen sich mit 2-mal höherer Wahrscheinlichkeit darauf vorbereitet, die sich ändernden Kundenbedürfnisse zu verstehen und darauf zu reagieren. Wenn Führungskräfte die Fähigkeit haben, nach außen zu schauen, sind sie besser in der Lage, zu erkennen, was sich verändert, fundierte Entscheidungen zu treffen und diese Entscheidungen in die Tat umzusetzen. Unternehmen können diese Fähigkeit aufbauen, bevor Führungskräfte mit Situationen konfrontiert werden, in denen viel auf dem Spiel steht, indem sie ihnen die Möglichkeit geben, in sicheren, realistischen Umgebungen zu üben. Immersive Szenarien bieten Führungskräften eine risikoarme Möglichkeit, auf Störungen zu reagieren, Entscheidungen zu treffen und aus den Konsequenzen ihrer Entscheidungen zu lernen, um Bereitschaft aufzubauen, bevor sie bei der Arbeit mit ähnlichen Herausforderungen konfrontiert werden.

Unternehmen können das Tempo des Wandels nicht verlangsamen. Aber sie können sicherstellen, dass Führungskräfte nicht erschöpft und unvorbereitet damit konfrontiert werden.

Letztendlich können Unternehmen das Tempo des Wandels nicht verlangsamen. Aber sie können sicherstellen, dass Führungskräfte nicht erschöpft und unvorbereitet damit konfrontiert werden. Das erfordert möglicherweise eine kontraintuitive Entscheidung: Geben Sie den Führungskräften, die für das Vorantreiben dringender Veränderungen verantwortlich sind, genügend Zeit und Kapazitäten, um ihre Fähigkeiten auszubauen und gleichzeitig weiterhin Ergebnisse zu erzielen. Unternehmen, die von Führungskräften erwarten, dass sie durch Veränderungen Ergebnisse liefern, ohne Raum für den Aufbau der benötigten Fähigkeiten zu schaffen, laufen Gefahr, sowohl die Leistung als auch die Kultur zu untergraben. Der Aufbau von Führungskräften, die auf Veränderungen vorbereitet sind, schützt mehr als nur ihr Wohlbefinden. Es schützt ihre Fähigkeit, Leistung zu erbringen, wenn das Unternehmen sie am dringendsten braucht.