Die zukünftigen Führungsqualitäten, die Führungskräfte am meisten brauchen

Die zukünftigen Führungsqualitäten, die Führungskräfte wollen, und die, die sie übersehen

Die Prioritäten für die Entwicklung von Führungskräften stehen an erster Stelle

Zukünftige Führungsqualitäten sind die Fähigkeiten, von denen Führungskräfte sagen, dass sie sie in den nächsten drei Jahren am meisten brauchen werden. Und Führungskräfte wissen genau, worauf sie vorbereitet sein wollen. Das Vorantreiben von Innovationen steht mit 40 % ganz oben auf der Liste der Fähigkeiten, die sie in den nächsten drei Jahren entwickeln wollen, gefolgt von der Bewältigung von Veränderungen (39 %) und der Festlegung von Strategien (38 %). Das Erkennen und Entwickeln zukünftiger Talente (33 %), das Führen durch Unklarheiten (33 %) und das Coaching anderer (32 %) runden die Top Sechs ab.

Nichts davon ist eine Aufforderung, im aktuellen Job besser zu werden. Diese Fähigkeiten ermöglichen es einer Führungskraft, ein Unternehmen an einen Ort zu bringen, an dem es noch nicht war: zu sehen, was auf uns zukommt, einen Weg aufzuzeigen und die richtigen Leute bereit zu haben, wenn sie ankommen. Führungskräfte definieren zukunftsfähige Führung als die Fähigkeit, Disruption zu bewältigen. Das Signal tauchte im Global Leadership Forecast 2025 von DDI auf, in dem 83 % der Personalverantwortlichen einen Anstieg des Bedarfs an neuen Führungsfähigkeiten innerhalb von fünf Jahren prognostizierten. Das Festlegen von Strategien, das Management von Veränderungen und das Identifizieren und Entwickeln zukünftiger Talente gehören zu den wichtigsten und am wenigsten entwickelten Fähigkeiten. Zwei Jahre später benennen Führungskräfte die gleichen Fähigkeiten selbst.

In der Liste wird nicht erwähnt, wie diese Funktionen funktionieren. Die Änderung landet oder scheitert an der Kommunikation. Strategie basiert auf Vertrauen. Jede Fertigkeit an der Spitze dieser Liste ruht auf einer ganz unten. 

Zukünftige Qualifikationsnachfrage folgt nicht mehr dem Organigramm

Noch überraschender: Das Vorantreiben von Innovationen, das Management von Veränderungen und das Festlegen von Strategien rangieren auf jeder Führungsebene unter den ersten drei, von einzelnen Mitarbeitern bis hin zur C-Suite.

Diese Konvergenz baut sich seit Jahren auf. Als die Führungskarrieren eine vorhersehbare Leiter erklommen, folgte die Entwicklung der gleichen Reihenfolge: Zuerst die Grundlagen, dann die strategischen Verantwortlichkeiten. Aber das ist nicht mehr die Art und Weise, wie die Arbeit gestaltet wird. In jüngster Zeit hat KI die Führungsrolle für weitaus mehr Menschen geöffnet, die nun den Umfang der Arbeit übernehmen, sie übergeben, die Ergebnisse überprüfen und entscheiden, ob sie gut genug ist, um sie zu verwenden. Das ist Führungsverhalten ohne Titel. Und die ständige Volatilität hat die Strategie und den Wandel zum Problem aller gemacht, unabhängig davon, ob sie die Entscheidungen selbst tragen oder nicht. 

Diese Veränderungen zeigen sich in dem, was Führungskräfte sagen, dass sie brauchen. Heute benennt die Person, die keine direkten Mitarbeiter hat, die gleichen drei Bedürfnisse wie die Person, die das Unternehmen leitet.

Die Person, die nicht direkt unterstellt ist, benennt die gleichen drei Anforderungen wie die Person, die das Unternehmen leitet.

Führungskräfte setzen wichtige zwischenmenschliche Fähigkeiten an letzter Stelle

Das Ende der Liste der Fähigkeiten ist rein zwischenmenschlich. Empathie rangiert mit 17 % an letzter Stelle von 15 Fähigkeiten. Der Aufbau von Vertrauen (21 %), Kommunikation (21 %) und die Lösung von Konflikten (23 %) liegen knapp darüber.

Die Fertigkeiten an der Spitze und die Fertigkeiten an der Unterseite sind keine gleichwertigen Einheiten. Die zwischenmenschlichen Fähigkeiten sind Komponenten, die komplexere Fähigkeiten zum Funktionieren bringen. Führungskräfte wollen den Wandel anführen, aber Veränderungen landen oder scheitern an der Kommunikation. Sie wollen eine Strategie festlegen, aber die Strategie basiert auf Vertrauen. Sie wollen Innovationen vorantreiben, aber Innovation kommt nur dann zum Vorschein, wenn sich die Menschen sicher genug fühlen, um eine halbfertige Idee zu entwickeln. Die Fähigkeiten, die Führungskräfte an letzter Stelle stehen, sind das Bereitstellungssystem für diejenigen, die sie an erster Stelle stehen.

Führungskräfte glauben vielleicht, dass sie diese Fähigkeiten bereits beherrschen oder dass diese Fähigkeiten in einer KI-geprägten Zukunft weniger wichtig sind. Zwischenmenschliche Fähigkeiten können sich auch so vertraut anfühlen, dass sie nicht als entwicklungsbedürftig registriert werden. Eine andere Lesart ist vielleicht am wahrscheinlichsten. Diese Fähigkeiten mögen nicht so sehr unwichtig erscheinen, als dass sie depriorisiert werden, da sie das widerspiegeln, was Führungskräfte von oben hören.

Führungskräfte sind überfordert und haben keine Zeit, sich auf die Führungsaufgaben der Mitarbeiter zu konzentrieren.

Personalleiter, Finanzdienstleistungen

Was auch immer der Grund ist, die Führungskräfte, auf die Unternehmen setzen, verbringen ihre Zeit tatsächlich damit, in Menschen zu investieren. Führungskräfte mit hohem Potenzial geben an, 9 Stunden pro Woche ihre Teams zu coachen und zu entwickeln, verglichen mit 7 Stunden bei Führungskräften, die nicht als High Potential identifiziert wurden. Auf ein Jahr gerechnet sind das mehr als 100 zusätzliche Stunden. Führungskräfte, die auf das vorbereitet werden, was als Nächstes kommt, erledigen die Arbeit, die alle anderen an letzter Stelle stehen.

Die Fähigkeiten, die die Personalabteilung priorisiert

Effektive Kommunikation ist heute mit 87 % die am weitesten entwickelte Fähigkeit in Unternehmen. Mit Blick auf die nächsten drei Jahre liegen die Prioritäten der Personalabteilung zwischen 85 % und 88 % für das Management von Veränderungen, die Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Talente, das Vorantreiben von Innovationen, das Festlegen von Strategien, die effektive Nutzung von KI und die effektive Kommunikation. Der steilste geplante Anstieg ist die Nutzung von KI mit einem Plus von 25 Prozentpunkten, gefolgt von der Förderung der Einführung von KI, die durch Mehrdeutigkeit führt, und kritischem Denken, die jeweils um 18 bis 20 Prozentpunkte gestiegen sind.

Verglichen mit allem anderen, was auf der Liste der Personalabteilung steht, stehen die wesentlichen zwischenmenschlichen Fähigkeiten ganz unten. Unter den 15 Fähigkeiten rangiert die Personalabteilung auf Platz 13 und die Lösung von Konflikten auf Platz 11 der letzten drei Jahre, auch wenn beide bei 70 % oder mehr bleiben. 

Es geht also nicht darum, dass die Personalabteilung sieht, was Führungskräfte übersehen. Beide Gruppen ordnen wesentliche zwischenmenschliche Fähigkeiten hinter fast allem anderen ein.

Fast jede Führungskraft macht sich Sorgen, obsolet zu werden

Siebenundachtzig Prozent der Führungskräfte haben ein gewisses Maß an Sorge, dass ihre Fähigkeiten an Relevanz verlieren. Im Moment wird Führung von Menschen ausgeübt, die sich nicht sicher sind, ob ihre Fähigkeiten noch zählen.

Aber diese Sorge treibt die Führungskräfte weiter in Richtung dessen, was sie bereits wollten. Mit zunehmender Besorgnis steigt auch der Appetit auf Entwicklung, stetig, über alle 15 Funktionen hinweg. Führungskräfte, die befürchten, obsolet zu werden, streben nach Führungsfähigkeiten, nicht von ihr weg. In einem Umfeld, in dem ein Großteil der Kommentare sagt, dass die Antwort in der technischen Umschulung liegt, fordern Führungskräfte die Entwicklung von Führungskräften.

In einem Umfeld, in dem viele Kommentare sagen, dass die Antwort in technischer Umschulung liegt, fordern Führungskräfte die Entwicklung von Führungskräften.

Doch die Angst, obsolet zu werden, ist kein harmloser Motivator. Führungskräfte, die definitiv befürchten, dass ihre Fähigkeiten an Relevanz verlieren, fühlen sich am Ende des Tages mit 1,3-mal höherer Wahrscheinlichkeit erschöpft und geben mit 5,1-mal höherer Wahrscheinlichkeit an, dass sie die Absicht haben, ihr Unternehmen zu verlassen. Auch wenn die meisten Führungskräfte an Ort und Stelle bleiben, sind es diejenigen, die befürchten, dass ihre Fähigkeiten nachlassen, nicht. Die Führungskräfte, die sich am meisten für Entwicklung interessieren, sind auch diejenigen, die am ehesten gehen, wenn sie sie nicht bekommen. 

Zukunftsfähige Führung ist keine Wahl zwischen strategischen und zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Das eine geht nicht ohne das andere. Um effektive zukünftige Führungskräfte aufzubauen, müssen Unternehmen diagnostizieren, wo die Führungskräfte tatsächlich stehen, sich für zwischenmenschliche Fähigkeiten einsetzen und diese Fähigkeiten in die strategischen Programme integrieren, die Führungskräfte bereits nachfragen.

Vier Fähigkeiten befinden sich an jedem Ende der Kompetenzliste der Führungskräfte: die strategischen, die sie am höchsten einstufen, und die zwischenmenschlichen, die sie am niedrigsten einstufen. Nur 28 % der Unternehmen investieren in alle acht. Diejenigen, die es sehen, sehen es in ihren Ergebnissen. Im Vergleich zu Unternehmen, die nicht in alle acht investieren, berichten ihre Personalleiter von einer um 80 % höheren Gesamtqualität der Führungskräfte. Sie erwarten auch mit 2,1-mal höherer Wahrscheinlichkeit eine starke Führungsbank in drei Jahren und schätzen, dass 52 % der kritischen Führungspositionen heute intern besetzt werden könnten, verglichen mit 42 % in Unternehmen, in denen dies nicht der Fall ist.

Zukunftsfähige Führung ist keine Wahl zwischen strategischen und zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Das eine geht nicht ohne das andere. 

1. Diagnostizieren Sie mit objektiver Beurteilung.

Führungskräfte sagen, dass sie Entwicklung wollen, und das meinen sie auch so. Siebenundachtzig Prozent machen sich genug Sorgen um ihre eigene Relevanz, um nach mehr zu fragen. Was sie nicht zuverlässig sagen können, ist, wo sie es am meisten brauchen.

Eine objektive Bewertung schließt diese Lücke. Zum Beispiel versetzen Simulationen Führungskräfte in realistische Szenarien, in denen sie ihre Fähigkeiten unter Druck setzen und Feedback zu ihrer Leistung erhalten müssen. Simulationen funktionieren, weil Führungskräfte das Defizit in einem sicheren Raum erleben, um zu lernen. Eine Führungskraft, die beobachtet, wie ein Veränderungsgespräch in einer Simulation seitwärts verläuft, muss nicht davon überzeugt werden, dass die Kommunikation eine Lücke ist, weil sie sie gerade erst gesehen hat.

2. Argumentieren Sie mit Daten, die Sie bereits haben.

Bevor Sie Führungskräfte bitten, eine Fähigkeit zu entwickeln, von der sie glauben, dass sie sie nicht brauchen, zeigen Sie ihnen, was ihre Abwesenheit kostet. Engagement- und Bindungsdaten tragen in der Regel diese Geschichte in sich, und die meisten Unternehmen haben sie bereits. Schauen Sie sich den Zusammenhang zwischen dem Verhalten von Managern und den Engagement-Werten sowie zwischen Vertrauen auf Teamebene und bedauerter Fluktuation an. Achten Sie besonders auf Talente mit hohem Potenzial, bei denen eine schwache Führungsbeziehung am teuersten ist.

3. Verankern Sie zwischenmenschliche Fähigkeiten in Ihrem Kompetenzmodell.

Fähigkeiten, die nicht aufgeschrieben sind, sind optional. Wenn Kommunikation, Vertrauen und Empathie nicht in Ihren Führungskompetenzen, Erfolgsprofilen oder Beförderungskriterien auftauchen, werden Führungskräfte das Signal lesen und sie als Nice-to-haves behandeln. Wenn sie dort eingebettet werden, wo Fähigkeiten definiert und gemessen werden, ändert sich das, was Führungskräfte verstehen, was die Aufgabe erfordert.

Nur 28 % der Unternehmen investieren in strategische und zwischenmenschliche Fähigkeiten.

4. Stellen Sie Führungskräfte vor den Business Case.

Führungskräfte orientieren sich an der Spitze. Wenn Führungskräfte diese Fähigkeiten als geschäftskritisch bezeichnen, hören sie auf, sie als HR-Initiative zu lesen. Die Argumente sind am stärksten, wenn sie auch die Kosten benennen: die Strategie, die ins Stocken gerät, die Veränderung, die nie greift, der Leistungsträger, der geht.

5. Bauen Sie wichtige zwischenmenschliche Fähigkeiten in strategische Programme ein.

Führungskräfte, die niemals einen Empathiekurs belegen würden, werden sich für einen Strategiekurs anmelden. Dies bietet eine praktische Öffnung. Bauen Sie die zwischenmenschliche Arbeit in die Programme ein, die Führungskräfte bereits anfordern, anstatt sie als separaten Track durchzuführen. Ein Change-Leadership-Programm ist in der Praxis ein Kommunikations- und Vertrauensprogramm, und es scheitert ohne die Empathie, um Widerstände zu überwinden. Ein Strategieprogramm ist ein Beeinflussungs- und Ausrichtungsprogramm. Wenn Sie zwischenmenschliche Fähigkeiten als den Mechanismus lehren, der die strategische Fähigkeit zum Funktionieren bringt, müssen Führungskräfte nicht zuerst davon überzeugt werden, dass es wichtig ist. Sie entdecken es in dem Kontext, der ihnen bereits wichtig ist.

6. Beginnen Sie früher, als es das Organigramm vermuten lässt.

Einzelne Mitarbeiter und Frontline-Manager nennen Strategie, Innovation und Veränderung als ihre wichtigsten Entwicklungsbedürfnisse. Organisationen, die diese Fähigkeiten für leitende Angestellte reservieren, halten die Entwicklung einer Bevölkerung vor, die danach fragt, und zwar genau in dem Moment, in dem die Bank am dünnsten ist. Das bedeutet nicht, dass jeder eine Führungskräfteausbildung erhält. Es bedeutet, anzuerkennen, dass der Bedarf an zukünftigen Führungskompetenzen nun die gesamte Tiefe der Organisation durchzieht. Bauen Sie frühzeitig Einstiegspunkte auf, die diese Anforderungen erfüllen.