Zusammenfassung
Burnout culture develops when chronic workplace stress becomes embedded in how people work, communicate, and perform. Leaders can help prevent burnout by addressing the conditions that contribute to it, including excessive workloads, poor communication, lack of resources, low trust, and limited employee voice.
It's no surprise that the more stressful things get in the workplace, the more companies risk creating a burnout culture. And the “culture” part of that is important—it emphasizes that burnout extends beyond the individual and trickles through the entire workplace, affecting morale, engagement, and retention.
About 82% of employees say they face burnout, and signs show it's also growing among leaders. Laut dem Global Leadership Forecast von DDI geben 72 % der Führungskräfte an, dass sie sich am Ende des Tages oft erschöpft fühlen, ein Anstieg von 60 % in 2020. Was können Führungskräfte also tun, um das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu unterstützen und die Schaffung einer Burnout-Kultur zu vermeiden? Und wie können sie sich gleichzeitig schützen?
The first step is recognizing that burnout is not simply an individual response to stress. Social psychologist Christina Maslach has long emphasized the role of the workplace in burnout, defining it as “a prolonged response to chronic emotional and interpersonal stressors on the job.” Her work helped the World Health Organization (WHO) recognize burnout as an occupational phenomenon, redefining it in 2019 as "a syndrome conceptualized as resulting from chronic workplace stress that has not been successfully managed."
In other words, addressing burnout means looking beyond how individuals cope with stress to the workplace conditions contributing to it. Preventing burnout culture takes more than asking employees to become more resilient. It requires leaders who know how to communicate through pressure, listen with empathy, manage competing demands, and build trust—skills that L&D teams can strengthen through targeted leadership courses.
According to my research-based Burnout During Organizational Change Model (B-DOC), leaders can reduce workplace stress in 10 ways. The following strategies show how leaders can put these practices into action to increase engagement and retention while reducing burnout.
How Can Leaders Prevent Burnout Culture?
Leaders shape many of the day-to-day conditions that contribute to (or protect against) burnout. These 10 strategies can help create a healthier workplace:
1. Fördern Sie das Engagement Ihrer Mitarbeiter, indem Sie Feedback fördern.
Es ist wichtig, dass alle Mitarbeiter die Zukunftsvision und -ausrichtung eines Unternehmens verstehen. Eine unbekannte Zukunft kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter sehr unsicher und unsicher fühlen. Es könnte sie auch dazu bringen, sich Ergebnisse vorzustellen und vorherzusagen, die eintreten können (oder auch nicht).
Wenn dies geschieht, dominieren diese Ängste die Gedanken der Mitarbeiter über die Arbeit. Mitarbeiter können jedoch Engagement und Selbstvertrauen zurückgewinnen, wenn ihre Führungskräfte sie ermutigen, Feedback zu neuen Zielen und Strategien zu geben . Sie haben auch eher das Gefühl, dass ihre Gedanken geschätzt werden. Und sie werden eher bereit sein, sich zu verpflichten, neue Ziele zu erreichen.
2. Pflegen Sie eine Null-Toleranz-Politik bei ethischen Verstößen.
Start by ensuring your company has an updated code of ethics. Es sollte ein dynamisches Dokument sein, das nicht nur beeinflusst, was die Mitarbeiter tun, sondern auch , wie sie es tun. As stress and demands increase, employees are more likely to take unethical shortcuts to achieve goals.
Zum Beispiel kann sich Mobbing am Arbeitsplatz unter Stress verschlimmern. Sie müssen einen sicheren Raum schaffen, in dem Mitarbeiter Mobbing melden können, ohne Angst vor Vergeltungsmaßnahmen haben zu müssen. Führungskräfte sollten dann nachfassen, indem sie unerwünschte Verhaltensweisen schnell und direkt ansprechen.
3. Etablieren Sie einen konsistenten wechselseitigen Dialog über Abteilungen und Standorte hinweg.
Ein E-Newsletter oder eine Town Hall, die von Vorträgen von Führungskräften dominiert wird, ist kein Dialog. Der Dialog ist ein bidirektionaler Kanal, bei dem der beabsichtigte Empfänger die gesendeten Nachrichten tatsächlich erhält.
When employees feel they can express their ideas and concerns, leaders unleash their employees' creativity and potential to solve problems. Und wenn sie mit Mitarbeitern sprechen, sollten Führungskräfte zuhören und Fragen stellen, um sicherzustellen, dass sie verstehen.
4. Geben Sie Ihren Mitarbeitern ein überschaubares Arbeitspensum und einen überschaubaren Zeitplan.
Research shows burnout occurs when people consistently work 60 hours or more per week. Aber ein paar einfache politische Änderungen können Wunder bewirken. Begrenzen Sie beispielsweise die Anzahl der Besprechungen in den Kalendern der Mitarbeiter. Leaders can also discourage emails or text messages during off hours and lead by example. And before assigning a project, leaders should estimate the time needed for each task on an employee’s project list. All diese Änderungen können bei Arbeitsüberlastung helfen.
5. Verwalten Sie die Leistung Ihrer Mitarbeiter mit ausgewogenen Kennzahlen, die den Kontext berücksichtigen.
Effective performance management generally requires specific, achievable goals that the leader and employee agree on. Indem sie sich diese Ziele setzen, ermutigen Führungskräfte ihre Mitarbeiter, sich auszuzeichnen und den Wert starker, zielgerichteter Arbeit zu vermitteln.
Die Mitarbeiter möchten auch für ihre Beiträge anerkannt werden, und Führungskräfte sind in einer einzigartigen Position, um sicherzustellen, dass die Beiträge ihres Teams geschätzt werden , und betrachten diese Leistungen als wertvolle Leistungskennzahlen.
Context is also a significant contributor to performance management. Durch die Berücksichtigung des Kontexts rund um die Mitarbeiterleistung erhalten Führungskräfte nicht nur einen ganzheitlicheren Überblick darüber, was ihre Mitarbeiter tun, sondern auch, wie sie es tun.
6. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Ressourcen, die sie benötigen, um ihnen zum Erfolg zu verhelfen.
Die meisten Mitarbeiter wissen genau, was sie brauchen, um ihr Bestes zu geben. Dazu gehören technologische, finanzielle und personelle Ressourcen.
One successful resource to consider is peer learning groups, which can build accountability, retention, and skill application, especially as companies increasingly rely on self-directed or digital learning. Peer-Learner sind auch hilfreich, wenn Mitarbeiter ähnliche Herausforderungen haben und diese gemeinsam bearbeiten können.
To provide employees with a range of resources, you might also consider a blended learning strategy that combines in-person learning, like traditional classroom instruction, with online experiences.
7. Schaffen Sie eine ehrliche, faire und gerechte Kultur auf allen Ebenen.
Während Ihre Strategie bestimmen kann, was in Ihrem Unternehmen erledigt wird, entscheidet Ihre Unternehmenskultur, wie. Organizational culture is the intentional choice of which behaviors, procedures, and expectations connect and guide interactions within your company. According to Glassdoor, employees value a positive organizational culture so much that they would prioritize workplace culture over salary.
While all employees are essential to an organization’s culture, leaders maintain the status quo. Ihre Worte und Taten dienen als Blaupause für die Mitarbeiter und können Verhaltensweisen wie Zusammenarbeit, Teamarbeit und Innovation fördern. In addition, organizational culture is a key component in increasing engagement and retention (or causing it to suffer).
8. Üben Sie aktives Zuhören, um die Bedenken der Mitarbeiter zu erkennen, bevor sie sich auf die Zusammenarbeit im Team auswirken.
Verärgerte Mitarbeiter reden oft miteinander. Und das kann zu einer Subkultur des Widerstands und der schlechten Leistung führen.
However, not all employees are willing to discuss their issues with their leaders, even if those issues dominate the office grapevine. Indem sie aktiv und mitfühlend auf Mitarbeiterbeschwerden hören, können Führungskräfte potenzielle Probleme erkennen, bevor sie die Zusammenarbeit im Team beeinträchtigen.
9. Interagieren Sie mitfühlend und verletzlich.
Empathie ist nicht nur eine Soft Skill; Es ist eine entscheidende Führungsfähigkeit , die das Engagement und die Produktivität fördert. Führungskräfte können eine Kultur schaffen, in der sich die Teammitglieder wertgeschätzt und geschätzt fühlen, indem sie echte Fürsorge und Verständnis zeigen. Transparenz und Verletzlichkeit tragen dazu bei, eine Kultur des Vertrauens aufzubauen und ein tieferes Engagement, Zusammenarbeit und Innovation zu fördern. Wenn Führungskräfte mit Empathie führen, signalisieren sie, dass sie ihre Mitarbeiter nicht nur als Arbeiter sehen – sie sehen sie als Menschen.
10. Bauen Sie Vertrauen und Autonomie auf.
Autokratie und Mikromanagement sind überholt und ineffektiv. They are especially damaging and counterproductive in today’s stressful, uncertain work environment. Effektive Führungskräfte schaffen eine Gemeinschaft , die sich auf das Erreichen der Unternehmensziele konzentriert und gleichzeitig die einzigartigen Bedürfnisse jedes Teammitglieds berücksichtigt.
Creating a Workplace Without a Burnout Culture
Burnout culture remains the "dirty little secret" in far too many organizations. Everyone is feeling it, but no one wants to talk about it.
Führungskräfte befinden sich in einer schwierigen Lage. They may be burned out themselves while also contributing to a culture of burnout. Oft wollen sie ihre eigenen Probleme nicht zugeben, aus Angst, verletzlich zu sein. Das führt dazu, dass auch ihre Teams ihre Gefühle nicht zugeben wollen. Und irgendwann verlassen die Mitarbeiter das Unternehmen.
Dadurch entsteht eine Burnout-Spirale. Und wenn die Fröktuation steigt, beschleunigt sich die Burnout-Kultur.
Glücklicherweise können Führungskräfte eine "neue Normalität" für sich und ihre Teams etablieren. Leaders can break the burnout cycle by fostering an environment that prioritizes psychological safety and well-being. Dieser Wandel öffnet die Tür zu einer neuen, gesünderen Normalität, die Zusammenarbeit, Kreativität und ein gemeinsames Zielbewusstsein in den Vordergrund stellt, in der sich alle Mitarbeiter anerkannt und wertgeschätzt fühlen.
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FAQs zur Vorbeugung von Burnout-Kultur
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Was verursacht Burnout bei Führungskräften?
Burnout bei Führungskräften ist oft auf chronischen Stress, überwältigende Arbeitsbelastung, Rollenüberlastung und das Gefühl zurückzuführen, von Unterstützungsnetzwerken oder Zielen isoliert zu sein.
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Wie können Unternehmen dazu beitragen, Burnout in ihren Führungsteams zu verhindern?
Unternehmen können Burnout verhindern, indem sie realistische Arbeitsbelastungen priorisieren, eine unterstützende Kultur fördern, die Erholungszeit fördern und in Programme zur Entwicklung von Führungskräften investieren, die die Resilienz stärken.
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What is the difference between burnout and burnout culture?
Burnout describes an individual's experience of chronic workplace stress, while burnout culture refers to workplace conditions and behaviors that make burnout more likely across an organization. A burnout culture can develop when excessive workloads, constant pressure, poor communication, or lack of support become normalized.
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Was sind häufige Anzeichen für eine Burnout-Kultur?
Häufige Anzeichen sind eine konstant hohe Arbeitsbelastung, schlechte Kommunikation, steigender Stresspegel und vermindertes Engagement. Im Laufe der Zeit können diese Bedingungen zu angespannten Beziehungen, geringerer Arbeitsmoral und höherer Fluktuation führen.
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Warum ist es wichtig, Burnout auf der Führungsebene anzugehen?
Wenn Führungskräfte ausbrennen, kann sich dies negativ auf die Unternehmenskultur, das Engagement der Mitarbeiter und die Unternehmensleistung auswirken. Die Vorbeugung von Burnout trägt zur Aufrechterhaltung einer gesunden, effektiven Führung bei.
Themen, die in diesem Blog behandelt werden