Messung der Auswirkungen von Führung auf die Mitarbeitermotivation 

Zusammenfassung

Führung wirkt sich auf das Engagement der Mitarbeiter aus, indem sie das Gefühl der Sinnhaftigkeit, des Vertrauens, des Wachstums und der Verbundenheit der Mitarbeiter bei der Arbeit prägt. Führungskräfte, die mit Empathie kommunizieren, effektiv coachen, Beiträge anerkennen und das Wohlbefinden der Mitarbeiter unterstützen, schaffen die Voraussetzungen dafür, dass die Mitarbeiter ihr Bestes geben und sich für das Unternehmen engagieren können.

Das Engagement der Mitarbeiter steht auf fragilen Beinen. Die Mitarbeiter müssen sich mit ständigem Wandel, höherer Arbeitsbelastung, sich ändernden Erwartungen an den Arbeitsplatz und wachsender Unsicherheit darüber auseinandersetzen, wie sich die Technologie auf ihre Rolle auswirken wird. Gleichzeitig kämpfen viele Führungskräfte mit ihrem eigenen steigenden Stress und schwindendem Vertrauen in die Führung.

Dieser Druck erschwert es Führungskräften, positive Mitarbeitererfahrungen zu schaffen, die das Engagement aufrechterhalten. Der Global Leadership Forecast von DDI ergab, dass nur 29 % der Führungskräfte ihrem unmittelbaren Vorgesetzten vertrauen, gegenüber 46 % zwei Jahre zuvor. Auch das Vertrauen in Führungskräfte ist mit 32 % nach wie vor gering. Wenn das Vertrauen erodiert, ist es weniger wahrscheinlich, dass Mitarbeiter Feedback, Coaching oder Entwicklungsmöglichkeiten annehmen.

Auch die Messung der Auswirkungen des Engagements von Führungskräften auf das Engagement der Mitarbeiter kann eine Herausforderung darstellen. Mitarbeitertransparenz ist nicht dasselbe wie Engagement, insbesondere wenn Teams über verschiedene Standorte, Zeitpläne und Arbeitsvereinbarungen hinweg arbeiten. Führungskräfte müssen über die Anwesenheit oder Aktivität hinausblicken und verstehen, ob sich die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit verbunden, von ihrem Vorgesetzten unterstützt und motiviert fühlen, einen Beitrag zu leisten.

Wie sich das Engagement von Führungskräften auf das Engagement der Mitarbeiter auswirkt

Mitarbeiterengagement ist mehr als nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter bei der Arbeit. Es geht darum, wie Menschen bei der Arbeit auftreten und wie engagiert sie sich für ihre Rolle und ihr Team einsetzen. 

DDI definiert Mitarbeiterengagement als emotionales und intellektuelles Engagement von Menschen für ein Unternehmen. Engagierte Mitarbeitende glauben an das, was sie tun, und fühlen sich dafür wertgeschätzt. Infolgedessen geben sie sich bei ihrer Arbeit nach eigenem Ermessen an und sind begeistert, hervorragende Ergebnisse zu erzielen. 

Führungskräfte haben eine klare Rolle bei der Förderung und Aufrechterhaltung des Engagements ihrer Teammitglieder zu spielen, indem sie Folgendes schaffen: 

1. Sinnvolle Arbeit: Führungskräfte helfen dem Team zu erkennen, dass das, was sie tun, wichtig ist und wie sie zu den Zielen ihres Unternehmens und größeren Zielen beitragen. 
2. Individueller Wert: Führungskräfte zeigen Wertschätzung für Teammitglieder und ermutigen sie, sich weiterzuentwickeln. 
3. Positives Umfeld: Führungskräfte geben den Ton am Arbeitsplatz an, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter in der Lage fühlen, ihr Bestes zu geben. 

Mit der Weiterentwicklung des Arbeitsplatzes haben die Mitarbeiter auch mehr Wert auf Flexibilität, Wohlbefinden, Wachstum und Sinnhaftigkeit gelegt. Führungskräfte müssen darauf reagieren, indem sie einen umfassenderen Ansatz zur Unterstützung der Mitarbeiter verfolgen und ein integratives Umfeld schaffen, in dem individuelle Beiträge geschätzt werden.

Dazu gehört auch die Erkenntnis, dass Mitarbeiter möglicherweise unterschiedliche Formen der Unterstützung benötigen. Führungskräfte, die eine angemessene Flexibilität bieten und sich aufrichtig um das Wohlergehen der Mitarbeiter kümmern, sind besser in der Lage, ihre Talente zu engagieren und zu halten.

Der Stand des Mitarbeiterengagements 

Das Engagement der Mitarbeiter ist ein immergrünes Anliegen für Führungs- und HR-Teams gleichermaßen. Mit dem Aufkommen neuer Plattformen zum Zuhören von Mitarbeitern und der zunehmenden Häufigkeit von Unterbrechungen haben viele HR-Teams das Engagement auf einer detaillierteren Ebene genauer im Auge behalten.

Gallup erforscht seit Jahrzehnten den aktuellen Stand des globalen Mitarbeiterengagements. Der jüngste Bericht "State of the Global Workplace" ergab, dass das weltweite Mitarbeiterengagement auf 21 % gesunken ist, der zweite jährliche Rückgang in Folge und der niedrigste Stand seit 2021 Jahren. Mit anderen Worten: Fast vier von fünf Arbeitnehmern sind bei der Arbeit nicht engagiert. Gallup fand auch heraus, dass das abnehmende Engagement der Manager für einen Großteil dieses Rückgangs verantwortlich ist, was die entscheidende Rolle von Führungskräften bei der Gestaltung der Mitarbeitererfahrung unterstreicht.

71 % der Führungskräfte berichten von erhöhtem Stress, seit sie ihre derzeitige Rolle übernommen haben.

Global Leadership Prognose 2025, DDI

Die Auswirkungen gehen weit über die Moral hinaus. Der Gallup-Bericht schätzt, dass ein geringes Mitarbeiterengagement die Weltwirtschaft belastet $438 Produktivitätsverluste in Milliardenhöhe pro Jahr. Unternehmen mit unmotivierten Mitarbeitern haben oft mit geringerer Produktivität, höherer Fluktuation und größeren Schwierigkeiten beim Erreichen strategischer Ziele zu kämpfen.

Auch die Führungskräfte selbst spüren die Belastung. Der Global Leadership Forecast von DDI ergab, dass 71 % der Führungskräfte von erhöhtem Stress berichten, seit sie ihre derzeitige Rolle übernommen haben, und 54 % sind besorgt über Burnout. Wenn Führungskräfte überfordert oder unmotiviert sind, wird es noch schwieriger, das Vertrauen, das Coaching, die Kommunikation und die Unterstützung zu schaffen, die die Mitarbeiter benötigen, um engagiert zu bleiben.

Auch die Herausforderungen des Engagements sind weltweit unterschiedlich. Laut Gallup verzeichnet Europa weiterhin das niedrigste Mitarbeiterengagement aller Regionen, mit nur 12 % der Mitarbeiter, verglichen mit dem weltweiten Durchschnitt von 21 %.

Warum ist die Einbindung von Mitarbeitern eine so große Herausforderung? Führungskräfte auf der ganzen Welt müssen mehr tun, als nur die Arbeitsbelastung ihrer Teams zu verwalten. Sie müssen Vertrauen aufbauen, Mitarbeiter coachen, empathisch kommunizieren und ihre Teams durch den ständigen Wandel führen. Die Gallup-Studie ergab, dass das abnehmende Engagement von Managern für den größten Teil des jüngsten Rückgangs des Mitarbeiterengagements verantwortlich ist, was die entscheidende Rolle von Führungskräften bei der Gestaltung der Mitarbeitererfahrung unterstreicht.

Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und -bindung  

Neben dem Produktivitätsverlust kostet das mangelnde Engagement Unternehmen wichtige Talente, wenn sie nicht angegangen werden, bevor es zu spät ist. Wenn Mitarbeiter von der Arbeit abschalten, ziehen sie möglicherweise andere Beschäftigungsmöglichkeiten in Betracht.  

Die neueste Forschung von DDI unterstreicht die Verbindung zwischen Zweck, Entwicklung, Vertrauen und Bindung. Bei Mitarbeitern mit hohem Potenzial ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie planen, innerhalb des nächsten Jahres zu gehen, 4,8-mal höher, wenn ihnen das Gefühl fehlt, dass ihre Rolle sinnvoll ist. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie das Unternehmen verlassen, 3,8-mal höher, wenn sie den Führungskräften nicht vertrauen, und die Wahrscheinlichkeit, dass sie gehen, 3,7-mal höher, wenn ihr Vorgesetzter ihnen nicht regelmäßig Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

Mitarbeiter bleiben eher, wenn sich ihre Arbeit sinnvoll anfühlt und sie sehen, dass ihr Vorgesetzter in ihre Zukunft investiert. Wachstumschancen, effektives Coaching, Vertrauen in die Führung und ein klarer Weg in die Zukunft tragen dazu bei, Engagement in langfristiges Engagement zu verwandeln.

Führungskräfte sollten nicht nur Sorgfalt zeigen und eine starke, zielgerichtete Arbeitsmoral vermitteln, sondern auch Gespräche mit ihren Teammitgliedern führen, um besser zu verstehen, was sie an ihrer Rolle schätzen. Bindungsgespräche ermöglichen es Führungskräften zu verstehen, welche Änderungen vorgenommen werden können oder was sie weiterhin tun sollten, um Teammitglieder zu halten.

Bindungsgespräche helfen auch dabei, den Teammitgliedern zu signalisieren, dass ihre Führungskraft ihren Input und ihre Perspektiven zu schätzen weiß. Wenn Unternehmen den Zweck von Führungskräften an vorderster Front stärken, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich diese Führungskräfte durch ihre Arbeit motiviert fühlen, 17-mal höher und die Wahrscheinlichkeit, dass sie beabsichtigen, für das nächste Jahr im Unternehmen zu bleiben, 3-mal höher.

Bei Mitarbeitern mit hohem Potenzial ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie planen, das Unternehmen zu verlassen, 3,7-mal höher, wenn ihr Vorgesetzter nicht regelmäßig Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet.

Global Leadership Prognose 2025, DDI

Aber obwohl Gespräche zur Mitarbeiterbindung wertvoll sind, ist es nicht das Ziel, alle zu halten. Eine gewisse Fktuation ist gesund und zu erwarten. Eine ausbleibende Fluktuation könnte dazu führen, dass Mitarbeiter weiterhin Teil ihres Unternehmens sind, auch wenn sie nicht aktiv arbeiten. Unmotivierte Mitarbeiter können immer noch auftauchen, ohne tatsächlich einen Beitrag zu ihrem Unternehmen zu leisten, was auch als "Quiet Quitting" bezeichnet wird.

Während eine gewisse Fluktuation unvermeidlich ist, ist ein Großteil davon vermeidbar. Gallup fand heraus, dass 42 % der Mitarbeiter, die ihr Unternehmen freiwillig verließen, glaubten, dass ihr Vorgesetzter oder ihr Unternehmen etwas hätte tun können, um sie daran zu hindern, das Unternehmen zu verlassen. Anstatt sich nur auf die Reduzierung der Fluktuation zu konzentrieren, sollten Unternehmen Führungskräfte in die Lage versetzen, Vertrauen aufzubauen, sinnvolle Arbeit zu leisten, die Mitarbeiterentwicklung zu unterstützen und proaktive Gespräche zu führen, die Top-Talente zum Bleiben ermutigen.

5 Fähigkeiten zum Führungsengagement, die Mitarbeitern helfen, erfolgreich zu sein

Eine Reihe von Kernkompetenzen ermöglicht es Führungskräften, ihre Teams zu motivieren. Diese fünf Fähigkeiten zum Führungsengagement helfen Führungskräften, Vertrauen aufzubauen, die Verbindung zu stärken und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihr Bestes geben können.

1. Mit Empathie kommunizieren.

Führungskräfte sind das Kernsystem der Kommunikatoren einer Organisation.  Gerade in einem sich schnell verändernden Arbeitsumfeld ist es wichtig, die Mitarbeiter gut über Veränderungen auf dem Laufenden zu halten, die sie betreffen, damit sie nicht verwirrt oder überrascht werden.

Doch Häufigkeit allein reicht nicht aus. Führungskräfte müssen genau zuhören, die Bedenken der Mitarbeiter anerkennen und die Gründe für Entscheidungen erklären. Eine klare, einfühlsame Kommunikation hilft den Mitarbeitern zu verstehen, was sich verändert, was es für sie bedeutet und wie sie vorankommen können.

Die neueste Studie von DDI identifiziert das Zuhören und Reagieren mit echter Empathie als eines von vier kritischen Verhaltensweisen, die Führungskräfte nutzen können, um Vertrauen wiederherzustellen. Der transparente Austausch von Gedanken und den Beweggründen hinter Entscheidungen trägt auch dazu bei, dass sich die Mitarbeiter einbezogen und wertgeschätzt fühlen. 

2. Vertrauen aufbauen.

Führungskräfte, die Vertrauen zu ihren Mitarbeitern aufbauen, sind eher bereit, ihre Teammitglieder einzubinden, indem sie Anerkennung teilen, Entwicklungsmöglichkeiten bieten, transparent kommunizieren und Verantwortung übernehmen. Emotional intelligente Führungskräfte erkennen auch, wann angemessene Verletzlichkeit Beziehungen stärken kann. Fehler einzugestehen, um Input zu bitten und zuzugeben, wenn sie nicht alle Antworten haben, zeigt Authentizität und ermutigt die Mitarbeiter, dasselbe zu tun. Diese Verhaltensweisen tragen dazu bei, psychologische Sicherheit zu schaffen und das Vertrauen im Laufe der Zeit zu stärken.

Vertrauen ist wichtig, da Mitarbeiter ohne Vertrauen weniger bereit sind, Feedback, Coaching oder Entwicklungsmöglichkeiten anzunehmen. Der Global Leadership Forecast von DDI ergab, dass Mitarbeiter, deren Vorgesetzte ihre Entwicklung aktiv unterstützen, ihrem Vorgesetzten mit 11-mal höherer Wahrscheinlichkeit vertrauen. Mitarbeiter, die Feedback von ihrem Vorgesetzten erhalten, vertrauen ihm mit 9-mal höherer Wahrscheinlichkeit, ebenso wie Mitarbeiter, deren Vorgesetzte effektive Coaches sind.

3. Coaching für Wachstum.

Coaching ist eine entscheidende Fähigkeit für Führungskräfte, um das Engagement zu fördern und den Mitarbeitern die Erfahrungen zu bieten, die sie für ihre berufliche Entwicklung suchen. Durch aussagekräftiges, unterstützendes Feedback, das die Teammitglieder motiviert und dem Einzelnen hilft, seine Leistung zu verbessern, spielen Führungskräfte eine wesentliche Coaching-Rolle in ihren Organisationen. Coaching für Wachstum ist in einem starken Arbeitsmarkt, in dem Einzelpersonen leichter eine neue Arbeit finden können, noch wichtiger.  Mitarbeiter sind möglicherweise eher versucht, sich woanders umzusehen und ihren Arbeitsplatz zu verlassen, wenn sie bessere Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten finden. Führungskräfte können Coaching-Möglichkeiten nutzen, um neue Wachstumsmöglichkeiten innerhalb des Teams zu identifizieren und zu schaffen und talentierte Teammitglieder zu engagieren und zu halten. 

4. Anerkennung von Beiträgen.

Mitarbeiter möchten für ihre Beiträge anerkannt und belohnt werden, und Führungskräfte sind in einer einzigartigen Position, um sicherzustellen, dass die Beiträge ihres Teams geschätzt werden. Ermutigen Sie Führungskräfte, sich diese Rolle zu eigen zu machen, indem Sie eine regelmäßigere Kadenz der Anerkennung erhalten. Denken Sie daran: Die Anerkennung sollte nicht nur einmal im Jahr stattfinden. Es sollte spezifisch, zeitnah und mit dem Beitrag des Mitarbeiters verbunden sein, damit er versteht, wie seine Arbeit das Team und die Organisation unterstützt.

Anerkennung stärkt auch den Sinn. Wenn Führungskräfte den Beitrag eines Mitarbeiters mit einem Kundenergebnis, einem Teamziel oder einer Unternehmensmission in Verbindung bringen, helfen sie den Mitarbeitern zu erkennen, dass ihre Arbeit wichtig ist.

5. Unterstützung des Wohlbefindens.

Die Rolle eines Managers bei der Unterstützung des Wohlbefindens ist mit zunehmender Arbeitsbelastung und steigenden Führungsanforderungen immer wichtiger geworden. Die Förderung des Wohlbefindens bedeutet nicht, dass Führungskräfte jede persönliche Herausforderung lösen müssen. Es bedeutet, realistische Erwartungen zu wecken, Ressourcen zur Verfügung zu stellen, offene Gespräche zu fördern und sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter durch ihre Arbeit unterstützt und nicht erschöpft fühlen.

Das gleiche Prinzip gilt für Führungskräfte. DDI fand heraus, dass Führungskräfte in unterstützenden Arbeitsumgebungen mit 10-mal höherer Wahrscheinlichkeit in ihrer Rolle glänzen, 3-mal seltener chronischen Stress erleben und 2-mal häufiger Energie am Ende des Arbeitstages haben. Zu den Schlüsselfaktoren gehören die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, organisatorische Unterstützung, Vertrauen in Führungskräfte und der Zugang zu Lernressourcen.

Messung der Auswirkungen der Führungskräfteentwicklung auf das Engagement 

Jüngste Forschungsergebnisse zu Führungskräften deuten darauf hin, dass Transparenz allein nicht ausreicht, um Mitarbeiter zu motivieren. Führungskräfte brauchen auch narrative Klarheit oder die Fähigkeit zu erklären, warum Entscheidungen getroffen werden, was sie für die Mitarbeiter bedeuten und wie die individuelle Arbeit mit umfassenderen Unternehmenszielen zusammenhängt. Wenn Führungskräfte neben der Kommunikation auch Kontext bereitstellen, helfen sie den Mitarbeitern, einen Sinn in Veränderungen zu finden, anstatt sie nur darüber zu informieren.

Das sind erlernbare Führungskompetenzen. Wenn Unternehmen in die Entwicklung der Kommunikations-, Coaching- und Beziehungsaufbaufähigkeiten von Führungskräften investieren, gehen die Vorteile über die Führungskräfte selbst hinaus.

Ähnliche Ergebnisse sehen wir in unserer Wirkungsbewertungsforschung, nachdem Führungskräfte ein Training durchlaufen haben, um ihre Fähigkeiten zu entwickeln. Führungskräfte engagieren sich stärker in ihrer Rolle, nachdem sie eine qualitativ hochwertige Schulung in Kernkompetenzen erhalten haben. Achtundachtzig Prozent der Führungskräfte berichteten von einem erhöhten Engagement in ihren Rollen nach der Teilnahme an DDI-Programmen.

Die Vorteile erstrecken sich auch auf ihre Teams. Fünfundachtzig Prozent der direkt unterstellten Mitarbeiter gaben an, dass ihre Teams durch die Teilnahme ihrer Führungskraft an DDI-Schulungen produktiver wurden. Darüber hinaus gaben 90 % der Führungskräfte an, dass sie ihre neuen Fähigkeiten am Arbeitsplatz anwenden, was zeigt, dass die Entwicklung von Führungskräften zu einer sinnvollen Verhaltensänderung führt.

Der Global Leadership Forecast unterstreicht den Wert einer nachhaltigen Führungskräfteentwicklung. Unternehmen, die fünf oder mehr Ansätze zur Entwicklung von Führungskräften anwenden, berichten mit 4,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit von verbesserten Führungsfähigkeiten als Unternehmen, die sich auf weniger Methoden verlassen. Die Kombination von Ansätzen wie Manager-Coaching, internem Coaching, selbstgesteuertem Lernen, Assessments und KI-gestützten Praxiserfahrungen hilft Unternehmen, Führungskräfte aufzubauen, die besser in der Lage sind, ihre Teams einzubinden.

Mitarbeiterengagement beginnt mit dem Engagement der Führungskräfte

Mitarbeiterengagement kommt nicht von ungefähr. Es spiegelt die alltäglichen Erfahrungen wider, die Mitarbeiter mit ihren Führungskräften machen.

Unternehmen, die das Engagement verbessern wollen, müssen zuerst in Führungskräfte investieren. Führung ist zu einem Wettbewerbsvorteil geworden, der nicht nur das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter beeinflusst, sondern auch die Fähigkeit eines Unternehmens, sich anzupassen, innovativ zu sein und Geschäftsergebnisse zu erzielen.

Die Personalabteilung spielt eine entscheidende Rolle, indem sie Führungskräften die Werkzeuge, das Coaching und die Entwicklung an die Hand gibt, die sie für ihren Erfolg benötigen. Wenn sich Führungskräfte unterstützt und in der Lage fühlen, effektiv zu kommunizieren, Vertrauen aufzubauen, Mitarbeiter zu coachen und sinnvolle Arbeit zu leisten, sind sie besser darauf vorbereitet, ihre Teams einzubinden und den Mitarbeitern zu helfen, ihr Bestes zu geben.

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