The Impact of Leadership on Employee Engagement

Zusammenfassung

The impact of leadership on employee engagement comes down to how leaders communicate, build trust, coach, recognize contributions, and support well-being. Yet with only 9% of leaders fully engaged, organizations face a growing challenge: helping leaders sustain their own motivation while creating positive employee experiences. Developing these five leadership skills can strengthen engagement, performance, and retention.

Employee engagement is on fragile ground. Die Mitarbeiter müssen sich mit ständigem Wandel, höherer Arbeitsbelastung, sich ändernden Erwartungen an den Arbeitsplatz und wachsender Unsicherheit darüber auseinandersetzen, wie sich die Technologie auf ihre Rolle auswirken wird. At the same time, many leaders struggle with rising stress and diminishing trust in leadership.

Dieser Druck erschwert es Führungskräften, positive Mitarbeitererfahrungen zu schaffen, die das Engagement aufrechterhalten. According to DDI's Global Leadership Forecast 2027, only 9% of leaders are fully engaged in their roles. When leaders themselves feel disconnected from their work, it becomes harder to build the trust, motivation, and commitment their teams need to thrive.

Measuring the impact of leadership engagement on employee engagement can also be challenging. Mitarbeitertransparenz ist nicht dasselbe wie Engagement, insbesondere wenn Teams über verschiedene Standorte, Zeitpläne und Arbeitsvereinbarungen hinweg arbeiten. Führungskräfte müssen über die Anwesenheit oder Aktivität hinausblicken und verstehen, ob sich die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit verbunden, von ihrem Vorgesetzten unterstützt und motiviert fühlen, einen Beitrag zu leisten.

Wie sich das Engagement von Führungskräften auf das Engagement der Mitarbeiter auswirkt

Employee engagement is more than employees being happy at work. Es geht darum, wie Menschen bei der Arbeit auftreten und wie engagiert sie sich für ihre Rolle und ihr Team einsetzen. 

DDI defines employee engagement as people’s emotional and intellectual commitment to an organization. Engagierte Mitarbeitende glauben an das, was sie tun, und fühlen sich dafür wertgeschätzt. Infolgedessen geben sie sich bei ihrer Arbeit nach eigenem Ermessen an und sind begeistert, hervorragende Ergebnisse zu erzielen. 

Leaders have a clear role to play in driving and maintaining engagement among their team members by creating: 

1. Meaningful work: Leaders help the team see that their work matters and how it contributes to the company’s objectives and bigger goals. 
2. Individueller Wert: Führungskräfte zeigen Wertschätzung für Teammitglieder und ermutigen sie, sich weiterzuentwickeln. 
3. Positives Umfeld: Führungskräfte geben den Ton am Arbeitsplatz an, um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter in der Lage fühlen, ihr Bestes zu geben.

Mit der Weiterentwicklung des Arbeitsplatzes haben die Mitarbeiter auch mehr Wert auf Flexibilität, Wohlbefinden, Wachstum und Sinnhaftigkeit gelegt. Führungskräfte müssen darauf reagieren, indem sie einen umfassenderen Ansatz zur Unterstützung der Mitarbeiter verfolgen und ein integratives Umfeld schaffen, in dem individuelle Beiträge geschätzt werden.

Dazu gehört auch die Erkenntnis, dass Mitarbeiter möglicherweise unterschiedliche Formen der Unterstützung benötigen. Leaders who offer appropriate flexibility and show genuine concern for employee well-being are better positioned to engage and retain talent.

Engaged leaders are also better positioned to bring out the best in others. According to DDI's research, fully engaged leaders are 8.8X more likely to say they consistently bring out the best in their team members than somewhat engaged leaders. This underscores why organizations must focus on leadership engagement alongside employee engagement.

Der Stand des Mitarbeiterengagements 

Employee engagement is an evergreen concern for leadership and HR teams alike. With the emergence of new employee listening platforms and more frequent disruptions, many HR teams are watching engagement more closely at a more granular level.

Gallup erforscht seit Jahrzehnten den aktuellen Stand des globalen Mitarbeiterengagements. Its State of the Global Workplace 2026 report found that global employee engagement fell to just 20% in 2025, its second consecutive annual decline and the lowest level since 2020. In other words, four out of five employees worldwide are not engaged at work.

The decline is particularly concerning among managers. Gallup found that manager engagement dropped from 27% to 22% in just one year, accounting for much of the recent decline in global employee engagement. This reinforces the critical role leaders play in shaping the employee experience.

DDI's Global Leadership Forecast 2027 reveals a similar challenge among leaders themselves. With so few fully engaged in their roles, organizations face an important question: How can they expect leaders to engage their teams when leaders are struggling to sustain their own engagement?

Die Auswirkungen gehen weit über die Moral hinaus. Gallup estimates that low employee engagement cost the global economy approximately $10 trillion in lost productivity in 2025, equivalent to 9% of global GDP. Unternehmen mit unmotivierten Mitarbeitern haben oft mit geringerer Produktivität, höherer Fluktuation und größeren Schwierigkeiten beim Erreichen strategischer Ziele zu kämpfen.

Auch die Führungskräfte selbst spüren die Belastung. Nearly one in five leaders frequently feel "used up" at the end of the workday, a key warning sign of burnout. As workloads grow and change accelerates, this depletion can make it harder for leaders to remain focused, support their teams, and maintain performance.

Improving employee engagement requires addressing these pressures on leaders while also strengthening their leadership capabilities. Führungskräfte auf der ganzen Welt müssen mehr tun, als nur die Arbeitsbelastung ihrer Teams zu verwalten. They must build trust, coach employees, communicate with empathy, and guide their teams through constant change. To do that effectively, they need support from their organizations, too.

Der Zusammenhang zwischen Mitarbeiterengagement und -bindung  

Beyond productivity loss, disengagement can also cost organizations valuable talent. As employees disconnect from work, they may begin considering other employment opportunities.

DDI's research reinforces the connection between development, engagement, and retention. Leaders who are highly concerned that their skills are becoming obsolete are 5.1X more likely to report a definite intention to leave their organization. Yet only 25% of leaders understand their future career path within their organization, highlighting the importance of helping leaders see opportunities to grow and develop.

Mitarbeiter bleiben eher, wenn sich ihre Arbeit sinnvoll anfühlt und sie sehen, dass ihr Vorgesetzter in ihre Zukunft investiert. Growth opportunities, effective coaching, trust in leadership, and a clear path forward all help strengthen engagement and long-term commitment.

Retention conversations are one way leaders can put this into practice. By asking employees what they value in their roles, what motivates them, and where they want to grow, leaders can identify opportunities to strengthen engagement and address concerns before employees decide to leave. These conversations also show employees that their perspectives matter and that their leaders care about their growth and success.

Just 25% of leaders understand their future career path within their organization.

Global Leadership Prognose 2027, DDI

Of course, retaining everyone isn't the goal. Some turnover is healthy and expected, and employees who stay aren't necessarily engaged. The priority is creating an environment where people want to contribute, grow, and remain with the organization.

But many departures are preventable. Gallup found that 42% of employees who voluntarily left their organization believed their manager or organization could have done something to prevent their departure. Yet 45% said no manager or leader proactively discussed their job satisfaction, performance, or future with them in the three months before they left. Anstatt sich nur auf die Reduzierung der Fluktuation zu konzentrieren, sollten Unternehmen Führungskräfte in die Lage versetzen, Vertrauen aufzubauen, sinnvolle Arbeit zu leisten, die Mitarbeiterentwicklung zu unterstützen und proaktive Gespräche zu führen, die Top-Talente zum Bleiben ermutigen.

5 Fähigkeiten zum Führungsengagement, die Mitarbeitern helfen, erfolgreich zu sein

Eine Reihe von Kernkompetenzen ermöglicht es Führungskräften, ihre Teams zu motivieren. Diese fünf Fähigkeiten zum Führungsengagement helfen Führungskräften, Vertrauen aufzubauen, die Verbindung zu stärken und ein Umfeld zu schaffen, in dem die Mitarbeiter ihr Bestes geben können.

Each skill contributes to employee engagement in a different way, from helping employees feel heard and valued to creating growth opportunities. Here's how leaders can develop and apply each one: 

These five skills work together to create the everyday experiences that strengthen employee engagement. Let's take a closer look:

1. Communicating with Empathy

Führungskräfte sind das Kernsystem der Kommunikatoren einer Organisation. Gerade in einem sich schnell verändernden Arbeitsumfeld ist es wichtig, die Mitarbeiter gut über Veränderungen auf dem Laufenden zu halten, die sie betreffen, damit sie nicht verwirrt oder überrascht werden.

Doch Häufigkeit allein reicht nicht aus. Führungskräfte müssen genau zuhören, die Bedenken der Mitarbeiter anerkennen und die Gründe für Entscheidungen erklären. Eine klare, einfühlsame Kommunikation hilft den Mitarbeitern zu verstehen, was sich verändert, was es für sie bedeutet und wie sie vorankommen können.

Everyday leadership behaviors play an important role in building trust. Listening to employees' concerns, communicating transparently, and explaining the reasoning behind decisions help employees feel included, informed, and valued.

2. Building Trust

Leaders who build trust with their employees are more likely to engage their team members by sharing credit, providing development opportunities, communicating transparently, and taking accountability. Emotionally intelligent leaders also recognize when appropriate vulnerability can strengthen relationships. Acknowledging mistakes, asking for input, and admitting when they don't have all the answers demonstrate authenticity and encourage employees to do the same. Diese Verhaltensweisen tragen dazu bei, psychologische Sicherheit zu schaffen und das Vertrauen im Laufe der Zeit zu stärken.

Vertrauen ist wichtig, da Mitarbeiter ohne Vertrauen weniger bereit sind, Feedback, Coaching oder Entwicklungsmöglichkeiten anzunehmen. Employees whose managers strongly support their development are 4.8X more likely to strongly trust their manager. Leaders who believe their managers coach them effectively are also 9X more likely to trust them than those who do not. These results reinforce how everyday development and coaching behaviors can strengthen workplace trust.

Everyday leadership behaviors play an important role in building trust. Listening to employees' concerns, communicating transparently, and explaining the reasoning behind decisions help employees feel included, informed, and valued.

3. Coaching for Growth

Coaching ist eine entscheidende Fähigkeit für Führungskräfte, um das Engagement zu fördern und den Mitarbeitern die Erfahrungen zu bieten, die sie für ihre berufliche Entwicklung suchen. By providing meaningful, supportive feedback that motivates team members and helps individuals improve their performance, leaders play an essential coaching role in their organizations.

Coaching for growth becomes even more important when employees are uncertain about their future career opportunities. Yet only one in four leaders believe their manager is an effective coach. This creates an opportunity for organizations to strengthen coaching capabilities and help managers provide the ongoing feedback, guidance, and development support employees need to grow.

Effective coaching goes beyond addressing immediate performance challenges. It helps employees recognize their strengths, identify development opportunities, and build the confidence to take on new responsibilities. By making coaching part of everyday leadership, managers can strengthen engagement while helping talented employees see a future within the organization.

4. Recognizing Contributions

Employees want to feel valued for their contributions, and leaders play a critical role in making that happen. Encourage leaders to recognize employees regularly rather than waiting for formal performance reviews or annual recognition events.

Remember: Effective recognition is specific, timely, and connected to an employee's contributions. By showing employees how their work supports team goals, customer outcomes, or the organization's mission, leaders reinforce their sense of purpose and help them see why their work matters.

5. Supporting Well-Being

Die Rolle eines Managers bei der Unterstützung des Wohlbefindens ist mit zunehmender Arbeitsbelastung und steigenden Führungsanforderungen immer wichtiger geworden. Die Förderung des Wohlbefindens bedeutet nicht, dass Führungskräfte jede persönliche Herausforderung lösen müssen. Es bedeutet, realistische Erwartungen zu wecken, Ressourcen zur Verfügung zu stellen, offene Gespräche zu fördern und sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter durch ihre Arbeit unterstützt und nicht erschöpft fühlen.

Effective coaching goes beyond addressing immediate performance challenges. By making coaching part of everyday leadership, managers can strengthen engagement while helping talented employees see a future within the organization.

The same principle applies to leaders themselves. DDI's research shows that only 17% of leaders feel well prepared to anticipate and respond to change. Leaders who feel unprepared to navigate constant change may struggle to maintain their own energy while supporting their teams.

Organizations can help by equipping leaders to manage change, prioritize effectively, and recognize signs of overload. When leaders receive the support they need to manage their own well-being, they're better positioned to create a work environment where employees can thrive.

Messung der Auswirkungen der Führungskräfteentwicklung auf das Engagement 

Transparency alone isn't enough to engage employees. Leaders also need narrative clarity, or the ability to explain why decisions are being made, what they mean for employees, and how individual work connects to broader organizational goals. Wenn Führungskräfte neben der Kommunikation auch Kontext bereitstellen, helfen sie den Mitarbeitern, einen Sinn in Veränderungen zu finden, anstatt sie nur darüber zu informieren.

Das sind erlernbare Führungskompetenzen. When organizations invest in strengthening leaders' communication, coaching, and relationship-building capabilities, they can improve not only how leaders perform but also how engaged they feel in their roles.

DDI's impact evaluation research demonstrates the value of developing these capabilities. After participating in DDI leadership development programs, 88% of leaders reported increased engagement in their roles.

Die Vorteile erstrecken sich auch auf ihre Teams. Fünfundachtzig Prozent der direkt unterstellten Mitarbeiter gaben an, dass ihre Teams durch die Teilnahme ihrer Führungskraft an DDI-Schulungen produktiver wurden. Darüber hinaus gaben 90 % der Führungskräfte an, dass sie ihre neuen Fähigkeiten am Arbeitsplatz anwenden, was zeigt, dass die Entwicklung von Führungskräften zu einer sinnvollen Verhaltensänderung führt.

Organizations that use five or more leadership development approaches are 4.9X more likely to report improved leadership capabilities than those relying on fewer methods. Die Kombination von Ansätzen wie Manager-Coaching, internem Coaching, selbstgesteuertem Lernen, Assessments und KI-gestützten Praxiserfahrungen hilft Unternehmen, Führungskräfte aufzubauen, die besser in der Lage sind, ihre Teams einzubinden.

Mitarbeiterengagement beginnt mit dem Engagement der Führungskräfte

Mitarbeiterengagement kommt nicht von ungefähr. It reflects employees' everyday experiences with their leaders.

Unternehmen, die das Engagement verbessern wollen, müssen zuerst in Führungskräfte investieren. Führung ist zu einem Wettbewerbsvorteil geworden, der nicht nur das Engagement und die Bindung der Mitarbeiter beeinflusst, sondern auch die Fähigkeit eines Unternehmens, sich anzupassen, innovativ zu sein und Geschäftsergebnisse zu erzielen.

HR plays a critical role by giving leaders the tools, coaching, and development they need to succeed. Wenn sich Führungskräfte unterstützt und in der Lage fühlen, effektiv zu kommunizieren, Vertrauen aufzubauen, Mitarbeiter zu coachen und sinnvolle Arbeit zu leisten, sind sie besser darauf vorbereitet, ihre Teams einzubinden und den Mitarbeitern zu helfen, ihr Bestes zu geben.