Führung in Zeiten des Wandels: Warum Führungsqualitäten das fehlende Bindeglied sind 

Da sich das Tempo und die Komplexität der Arbeit beschleunigt haben, müssen sich Unternehmen mit unerbittlichen Umwälzungen auseinandersetzen, was die Führung durch Veränderungen zu einer der wichtigsten Fähigkeiten für die Führungskräfte von heute macht. Transformation ist nicht mehr episodisch; Es ist kontinuierlich, überlappend und beschleunigt. Doch trotz beispielloser Investitionen in Strategien, Systeme und Veränderungsmethoden haben viele Unternehmen immer noch Schwierigkeiten, dauerhafte Veränderungen zu erreichen.

Die Belastung wird immer sichtbarer. Laut Gartner geben fast 79 % der Mitarbeiter an, dass sie wenig Vertrauen in organisatorische Veränderungen haben, und 39 % der Führungskräfte geben an, dass Veränderungen eine erhebliche Stressquelle für ihre Teams sind. Diese Signale deuten auf ein tiefer liegendes Problem hin: Führungskräfte halten mit der Geschwindigkeit und Komplexität des Wandels nicht Schritt.

Der Grund dafür ist nicht ein Mangel an Planung oder Absicht. Es ist ein Problem der Führungsfähigkeit. Branchenübergreifend werden Führungskräfte aufgefordert, ihre Teams durch Unsicherheiten zu führen, Arbeitsabläufe neu zu gestalten und die Leistung inmitten von Störungen aufrechtzuerhalten und den Mitarbeitern zu helfen, sich emotional zu engagieren und sich praktisch an neue Arbeitsweisen anzupassen. Aber die Daten sind eindeutig: Die meisten Führungskräfte sind einfach nicht in der Lage, dies gut zu tun.

Laut dem Global Leadership Forecast von DDI glauben nur 13 % der Personalleiter, dass die Führungskräfte ihres Unternehmens sehr gut in der Lage sind, Veränderungen zu antizipieren und darauf zu reagieren, und nur 18 % der Führungskräfte geben an, dass sie sich sehr gut darauf vorbereitet fühlen. Noch besorgniserregender ist, dass der Prozentsatz der Führungskräfte, die sich bereit fühlen, Veränderungen zu bewältigen, in den letzten fünf Jahren um fast die Hälfte gesunken ist, von 25 % auf 13 %.

Um diese Lücke zu schließen, müssen Unternehmen überdenken, was es wirklich bedeutet, durch Veränderungen zu führen, beginnend mit der Art und Weise, wie sie Führungskräfte entwickeln und darauf vorbereiten, in diesem Umfeld erfolgreich zu sein.

Was "Führen durch Veränderung" eigentlich bedeutet

Das Führen durch Veränderungen wird oft mit dem Veränderungsmanagement verwechselt, aber die beiden sind nicht dasselbe. Change Management konzentriert sich auf Pläne, Prozesse, Zeitpläne und Aufgabenausführung. Führen durch Veränderung konzentriert sich darauf, wie Führungskräfte den organisatorischen Wandel vorantreiben und aufrechterhalten – durch Richtung, Kultur und Verhalten – nicht nur durch Projektmechaniken.

Bei DDI definieren wir das Führen von Veränderungen als das Vorantreiben der organisatorischen und kulturellen Veränderungen, die zur Erreichung strategischer Ziele erforderlich sind. Katalysator neuer Ansätze, die die Ergebnisse verbessern, indem sie Kultur, Systeme oder Produkte und Dienstleistungen verändern; und anderen zu helfen, Widerstände zu überwinden und sich auf neue Arbeitsweisen einzulassen. Es erfordert von Führungskräften, eine klare Richtung und einen klaren Zweck festzulegen, eine Dynamik für Veränderungen zu schaffen, emotionale Akzeptanz aufzubauen und neue Verhaltensweisen durch alltägliche Interaktionen zu verstärken.

Mit anderen Worten: Veränderungen sind nicht nur auf der Ebene des Projektplans erfolgreich oder scheitern, sondern auch auf organisatorischer Ebene durch die Art und Weise, wie Führungskräfte Maßnahmen mobilisieren, Barrieren beseitigen und neue Arbeitsweisen verstärken sowie wie sie kommunizieren, emotional reagieren, zuhören und andere einbeziehen, wenn die Unsicherheit am größten ist.

Wie Führungskräfte heute durch den Wandel führen

Leider hat die Führungskompetenz nicht mit der Komplexität des Wandels Schritt gehalten, mit dem Führungskräfte heute konfrontiert sind.

Über alle Ebenen hinweg zeigen unsere Daten aus mehr als 100,000 Assessments eine systemische Lücke in der Führungsfähigkeit von Veränderungen:

• Aufstrebende Führungskräfte und Führungskräfte an vorderster Front: Nur 15 % sind stark darin, Veränderungen zu erleichtern, während 39 % erhebliche Entwicklungsbedarf haben.
• Führungskräfte auf mittlerer Ebene: 30 % sind stark darin, Veränderungen voranzutreiben, aber jede vierte Person muss noch erheblich weiterentwickelt werden.
• Führungskräfte: Nur 8 % zeigen trotz ihrer positionellen Autorität eine starke Führungsrolle im Wandel. 

Auf keiner Ebene zeigen Führungskräfte eine starke Fähigkeit, Veränderungen anzuführen. Erfahrung und Autorität allein bauen diese Fähigkeiten nicht auf. Dies ist kein individuelles Versagen; Es handelt sich um eine kritische systemische Qualifikationslücke.

Selbst Führungskräfte der mittleren Ebene, die im Mittelpunkt der Umsetzung von Strategie in die Umsetzung stehen, setzen sich mit der Führung von Veränderungen auseinander. Obwohl sie oft am nächsten dran sind, Maßnahmen zu mobilisieren und andere zu motivieren, zeigen weniger als ein Drittel insgesamt starke Führungsqualitäten im Wandel. Dies verdeutlicht, wie herausfordernd Change Leadership bleibt, selbst für diejenigen, die sie im Mittelpunkt ihrer Rolle haben.

Die schwierigsten Aspekte bei der Führung von Veränderungen

Um zu verstehen, warum Führungskräfte bei der Führung von Veränderungen schlecht abschneiden, ist es wichtig, über die allgemeinen Fähigkeitsbewertungen hinauszublicken und zu untersuchen, mit welchen Verhaltensweisen Führungskräfte am meisten zu kämpfen haben. Auf allen Ebenen sind die zerbrechlichsten Verhaltensweisen diejenigen, die emotionales Engagement, Empathie und Einfluss erfordern, nicht Autorität. Während die spezifischen Herausforderungen je nach Ebene variieren, zeigen sich klare Muster, wenn wir die schwierigsten Aspekte der Führung von Veränderungen für Führungskräfte, Führungskräfte der mittleren Ebene und Führungskräfte an vorderster Front untersuchen.

Für Führungskräfte treten die größten Pannen nicht bei der Richtungsbestimmung auf, sondern bei der Verstärkung und Aufrechterhaltung des Wandels durch sichtbares Handeln.

⤷ Belohnung für Veränderungen – Führungskräfte: 1% stark

Führungskräfte sind oft am weitesten vom täglichen Verhalten entfernt und gehen möglicherweise davon aus, dass die Ausrichtung automatisch erfolgt, sobald die Richtung festgelegt ist. Aber wenn Veränderungen nicht sichtbar belohnt werden, bleiben alte Verhaltensweisen bestehen, unabhängig davon, wie klar die Strategie oder die Botschaft sein mag.

⤷ Grenzen ausdehnen – Führungskräfte: 4% stark

Das Experimentieren und das Infragestellen festgefahrener Normen kann sich auf Führungsebene riskant anfühlen. Führungskräfte machen sich möglicherweise Sorgen, die kurzfristige Leistung zu stören, oder fühlen sich mit bestehenden Modellen wohl. Ohne Führungskräfte, die bereit sind, Grenzen zu überschreiten, gerät die Innovation ins Stocken und die Transformation verliert an Dynamik.

 ⤷Umgang mit Veränderungswiderstand – Führungskräfte: 11 % stark

Führungskräfte sind oft von abweichenden Meinungen abgeschirmt und können Widerstand als persönlich oder störend empfinden. Doch der Widerstand verschwindet nicht, wenn er ignoriert wird. Sie geht in den Untergrund und untergräbt still und leise Vertrauen und Engagement.

Führungskräfte der mittleren Ebene stehen vor einer anderen Herausforderung – eine, die von ständigem Leistungsdruck geprägt ist.

 ⤷Fragen stellen – Führungskräfte auf mittlerer Ebene: 10 % stark

Führungskräfte auf mittlerer Ebene stehen unter ständigem Druck, schnell zu handeln, was Antworten gegenüber Neugier belohnen kann. Gefangen zwischen konkurrierenden Forderungen von oben und unten, können sie eher handeln als nachfragen. Aber ohne Fragen zu stellen, übersehen Führungskräfte Frühwarnzeichen und entbinden genau die Menschen, die für den Wandel erforderlich sind.

Für Führungskräfte an vorderster Front und aufstrebende Führungskräfte besteht die Herausforderung darin, andere ohne formale Autorität zu mobilisieren.

 ⤷Aktive Einbindung anderer in Veränderungsinitiativen – Führungskräfte an vorderster Front und aufstrebende Führungskräfte: 13 % stark

Diese Führungskräfte haben oft nur begrenzte Autorität und sind sich möglicherweise nicht im Klaren über ihre Rolle bei der Förderung von Veränderungen. Ohne Selbstvertrauen oder die Fähigkeit, andere zu mobilisieren, erreicht der Wandel nicht die Momente, auf die es ankommt und in denen die Arbeit tatsächlich stattfindet.

Es zeichnet sich ein klares Muster ab: Über alle Ebenen hinweg fällt es Führungskräften schwer, die Menschen emotional einzubinden , indem sie kommunizieren, warum Veränderungen notwendig sind, und genau zuhören, wie andere sie erleben. Wenn Führungskräfte den Zweck des Wandels nicht erklären, wächst der Widerstand, das Engagement sinkt und alte Verhaltensweisen bleiben bestehen, unabhängig davon, wie solide die Strategie sein mag.

Mit anderen Worten, die Führung von Veränderungen bricht nicht auf der Strategieebene zusammen, sondern in erster Linie in den täglichen menschlichen Interaktionen, in denen Vertrauen, Verständnis und Engagement aufgebaut werden.

Warum es im Laufe der Zeit schwieriger geworden ist, Veränderungen anzuführen

Ein Signal dafür, dass Change Leadership schwieriger geworden ist, liegt darin, wer sich heute am besten darauf vorbereitet fühlt, Veränderungen zu leiten. Führungskräfte, die in schnelleren, flüssigeren Umgebungen arbeiten, berichten von einer höheren Bereitschaft als diejenigen, die sich in eingeschränkteren Systemen zurechtfinden. Dies deutet darauf hin, dass die Konfrontation mit laufenden Veränderungen und die Fähigkeit, sich in Echtzeit anzupassen, dazu beitragen können, Führungsfähigkeiten im Wandel aufzubauen.

Gleichzeitig hat sich die Führungsrolle insgesamt dramatisch ausgeweitet. In den letzten zehn Jahren wurden Führungskräfte aufgefordert, mehr zu tun – und dies schneller zu tun – während sie sich mit nahezu konstanten Störungen und nicht mit episodischen Veränderungen auseinandersetzen mussten. Von den Führungskräften von heute wird nicht nur erwartet, dass sie Ergebnisse liefern, sondern auch die Arbeit managen, die Leistung coachen, das Wohlbefinden der Mitarbeiter unterstützen und Teams durch die anhaltende Unsicherheit führen. Während diese Erwartungen bereits stiegen, beschleunigte die Pandemie ihr Tempo und ihre Intensität dramatisch und komprimierte Jahre des Wandels auf einen viel kürzeren Zeitraum.

Die Bereitschaft, Veränderungen anzuführen, scheint auch in Umgebungen höher zu sein, die Geschwindigkeit und Flexibilität schaffen. Führungskräfte der Generation Z fühlen sich mit 1,5-mal höherer Wahrscheinlichkeit darauf vorbereitet, schnelle Veränderungen zu antizipieren und darauf zu reagieren. Laut HR berichten Unternehmen mit 100 oder weniger Mitarbeitern doppelt so häufig wie größere Unternehmen, dass ihre Führungskräfte vorbereitet sind, was weniger strukturelle Einschränkungen widerspiegeln kann, die eine schnellere Entscheidungsfindung ermöglichen. Frauen berichten auch über ein etwas höheres Vertrauen (1,3-fach) in ihre Effektivität bei der Bewältigung von Veränderungen, obwohl die Wahrnehmung der Bereitschaft zwischen den Geschlechtern ähnlich ist.

Zusammengenommen deuten diese Muster auf ein einheitliches Thema hin: Die Konfrontation mit schnellen Veränderungen, weniger strukturellen Einschränkungen und die Möglichkeit, sich in Echtzeit anzupassen, können dazu beitragen, Führungsfähigkeiten im Wandel aufzubauen. Wenn sich Führungsrollen jedoch schneller entwickeln als Entwicklungsansätze, haben erfahrene Führungskräfte Schwierigkeiten, Schritt zu halten. Dies unterstreicht, warum Unternehmen überdenken müssen, wie sie Führungskräfte darauf vorbereiten, durch Veränderungen zu führen.

Was L&D anders machen kann, um Führungskompetenzen im Wandel aufzubauen

Wenn Change Leadership ein Fähigkeitsproblem ist, dann spielt L&D eine entscheidende Rolle bei dessen Lösung. Unsere Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit stärkeren, veränderungsbereiten Führungskräften einen grundlegend anderen Ansatz für die Bewertung und Entwicklung verfolgen, der auf Qualität, Konsistenz und Daten basiert.

Führungskräfte, die ihre Beurteilungs- und Entwicklungsprogramme als qualitativ hochwertig bewerten, sind mit 5,6-mal höherer Wahrscheinlichkeit in der Lage, Veränderungen effektiv zu antizipieren und darauf zu reagieren. Unternehmen, die sich bei strategischen Talententscheidungen auf Daten verlassen, geben mit 3,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit an, dass ihre Führungskräfte sehr gut in der Lage sind, Veränderungen anzuführen.

Um Führungslücken im Wandel zu schließen, müssen Unternehmen über generische Schulungen hinausgehen und sich auf die Entwicklung auf Verhaltensebene konzentrieren:

• Beginnen Sie mit der Bewertung , um spezifische Führungsverhaltensweisen zu diagnostizieren, nicht nur die Kompetenzen des Namens.
• Verknüpfen Sie die Entwicklung mit realen Veränderungsszenarien, damit Führungskräfte unter realistischem Druck üben können.
• Geben Sie Feedback zu beobachtbaren Verhaltensweisen und bekräftigen Sie, wie effektive Veränderungsführung in der Praxis aussieht.
• Nutzen Sie Manager als Multiplikatoren, indem Sie die Entwicklung stärken, Herausforderungen fördern, sich nach dem Wohlbefinden erkundigen und Sichtbarkeit für Wachstumschancen schaffen.

Führen durch Veränderung ist nicht mehr optional

Change Leadership ist kein "nice to have" mehr. Fähigkeitslücken verschärfen sich, wenn sie nicht angegangen werden, untergraben die Transformationsbemühungen und erschöpfen Führungskräfte und Teams gleichermaßen. Unternehmen, die in die Entwicklung der Art und Weise investieren, wie Führungskräfte den Wandel leiten – und nicht nur das, was sie planen – sind besser positioniert, um sich in einem Umfeld, in dem sich ständig Veränderungen vollziehen, Leistung erbringen und Talente halten können.

Die Zukunft gehört den Organisationen, die Change Leadership als Kernkompetenz behandeln und sie mit der gleichen Strenge aufbauen wie die Strategie selbst.