Führungstrends 2026: Was kommt als Nächstes für Führungskräfte und Organisationen?

Die Führung betritt die Nummer 2026 an einem entscheidenden Scheideweg. Künstliche Intelligenz (KI) ist kein ferner Horizont mehr, sondern in den Arbeitsalltag eingebettet, beschleunigt Entscheidungen und löst gleichzeitig neue ethische und menschliche Dilemmata aus. In der Zwischenzeit überdenken die Mitarbeiter ihre beruflichen Ziele inmitten der wirtschaftlichen Unsicherheit und stellen Wohlbefinden und Sicherheit über Ehrgeiz. Und Unternehmen verlagern sich zu flacheren Strukturen, die die Zusammenarbeit über die Hierarchie stellen.

Der neueste Global Leadership Forecast 2025 von DDI bestätigt die Dringlichkeit, mit der Unternehmen konfrontiert sind: 71 % der Führungskräfte stehen unter erhöhtem Stress, was dazu führt, dass 40 % erwägen, ihren Arbeitsplatz zu kündigen. Gleichzeitig fehlt es 77 % der CHROs an Vertrauen in ihre Bankstärke für kritische Rollen. Die Führungspipelines werden so dünn, dass sie zusammenbrechen, während sich die Transformation beschleunigt. 

Das ist nicht nur Evolution; Es ist eine seismische Veränderung. Für HR-, Talent-, Lern- und Entwicklungsexperten (L&D) erfordert dies, dass sie sich in einer Führungspipeline voller Lücken und Burnout-Risiken zurechtfinden und gleichzeitig den ROI nachweisen müssen. Für einzelne Führungskräfte – Manager, Direktoren und Führungskräfte gleichermaßen – ist das Paradox eklatant: Wie nutzt man den schnellen Wandel, um das Wachstum voranzutreiben, ohne die menschlichen Verbindungen zu untergraben, die Innovation und Loyalität fördern?

Dieser Artikel untersucht die fünf dringendsten Führungstrends von 2026 und bietet klare Schritte für Unternehmen und Führungskräfte, um in diesem Umfeld erfolgreich zu sein. 

Trend 1: Mensch + KI-Führung – Bereitstellung paralleler Intelligenz

KI ist keine "zukünftige Disruption" mehr; Es ist die gegenwärtige Realität. Menschliche und KI-Intelligenz arbeiten zusammen, um alles von prädiktiven Analysen bis hin zu automatisiertem Feedback zu ermöglichen. Dennoch kämpfen Führungskräfte und Teams gleichermaßen mit FOBO (Angst, obsolet zu werden), da der Druck steigt, greifbare Vorteile durch KI-Bemühungen zu erzielen.

Unsere Studie zeigt eine kritische Lücke auf: Führungskräfte an vorderster Front äußern sich 3-mal häufiger als Führungskräfte besorgt über KI, was auf eine Kluft in der Bereitschaft hindeutet, die die Transformation dort zum Stillstand bringen könnte, wo sie am wichtigsten ist. Führungskräften dabei zu helfen, anders durch das KI-Zeitalter zu führen, ist nicht mehr optional. Dies ist für die Bereitstellung paralleler Intelligenz unerlässlich, bei der menschliches Urteilsvermögen und maschinelle Erkenntnisse kombiniert werden, um die Leistung zu beschleunigen.

Für Unternehmen steht viel auf dem Spiel: HR und L&D müssen von der Einführung von KI auf strategische Weiterbildung umschwenken und sicherstellen, dass KI das menschliche Potenzial verstärkt, anstatt es an den Rand zu drängen. Das bedeutet, dass Entwicklungsprogramme neu gestaltet werden müssen, um die Beherrschung der KI zu fördern – nicht die Programmierkenntnisse, sondern die Fähigkeit, Ergebnisse zu hinterfragen, Vorurteile abzubauen und KI-Bemühungen mit den Geschäftszielen in Einklang zu bringen. Wie die Forschung von DDI zu verantwortungsvoller KI für Lernen und Entwicklung zeigt, macht diese Gewandtheit KI von einer Kostenstelle zu einem Multiplikator für Führungskräfte. HR- und Talentleiter können den Erfolg sicherstellen, indem sie Führungskräfte mit Fähigkeiten ausstatten, die menschliches Urteilsvermögen und KI-Erkenntnisse kombinieren.

Für einzelne Führungskräfte definiert die Verschiebung die Art der Entscheidungsfindung neu. KI kann riesige Datensätze analysieren und Muster blitzschnell erkennen, aber nur menschliche Führungskräfte bieten unersetzliche Ebenen von Kontext, Ethik und Empathie. In einer Ära beschleunigter Effizienz werden die effektivsten Führungskräfte KI bewusst einsetzen: Sie halten inne, um Annahmen zu hinterfragen, untersuchen potenzielle Verzerrungen in KI-generierten Empfehlungen, formulieren Erkenntnisse in einem relevanten Kontext und sorgen für faire Ergebnisse. Führungskräfte, die KI als Konkurrenten betrachten, riskieren Obsoleszenz. Diejenigen, die mit ihr zusammenarbeiten, erschließen den Vorteil der menschlichen Führung, indem sie maschinelle Präzision mit moralischer Klarheit verbinden. Führungskräfte sollten zunehmend zu Dolmetschern und Beschützern einer fairen Entscheidungsfindung werden.

Praktisches Fazit: Führungskräfte sollten "KI-Gewandtheit" entwickeln – nicht nur technisches Fachwissen, sondern auch die Fähigkeit, die richtigen Fragen zu stellen, Erkenntnisse verantwortungsvoll zu interpretieren und ethische Entscheidungen zu treffen. Bauen Sie KI-Kenntnisse auf, indem Sie klein anfangen, z. B. indem Sie jede Woche 30 Minuten dem Experimentieren mit KI-Tools widmen. Dies kann den Einsatz generativer KI für die Szenarioplanung beinhalten, die mit ihren Teams nachbesprochen werden kann: Welche Annahmen hat das System getroffen? Welche Erkenntnisse haben wir hinzugefügt oder in Frage gestellt? Diese reflektierende Praxis stärkt sowohl die KI-Kompetenz als auch das Führungsurteil und stellt sicher, dass die Technologie den Menschen dient und nicht umgekehrt.

Trend 2: Die große Abflachung und der Aufstieg der horizontalen Führung

Wirtschaftlicher Druck, KI-gesteuerte Effizienz und das Bedürfnis nach Agilität führen zu einer Verflachung der Führungshierarchien. Bis 2030 werden die meisten Unternehmen weniger Ebenen haben, wobei die Führung seitlich über die Teams verteilt ist. Unter den einzelnen Mitwirkenden wird es eine zunehmende Betonung auf horizontale Führungseinflussnahme ohne formale Autorität geben, was Matrixprojekte und funktionsübergreifende Zusammenarbeit vorantreiben wird.

Aber die Verflachung bringt neue Schwächen mit sich. Wie jüngste Beispiele bei Unternehmen wie Meta, Google und Amazon zeigen, kann das Schrumpfen der mittleren Führungsebene nach hinten losgehen, die interne Kommunikation zerstören, die Arbeit stören und Burnout bei denjenigen fördern, die bleiben.

Unternehmen stehen bei der horizontalen Führung vor einer doppelten Herausforderung: Karrierewege jenseits von vertikalen Aufstiegen neu zu definieren und Qualifikationslücken in einer Struktur zu schließen, in der schlechte Entscheidungen schneller wirksam werden. In flacheren Strukturen wird jedes funktionsübergreifende Projekt zu einem Test für Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Anpassungsfähigkeit. Dies hat viele Auswirkungen, wenn Sie weniger Schichten haben:

• Wechselnde Karrierewege: Mit weniger Schichten muss das Wachstum durch Breitenbewegungen und breitere, funktionsübergreifende Erfahrungen erfolgen – und nicht nur durch Beförderungen.
• Vergrößerung der Qualifikationslücken: Unternehmen müssen die Entwicklung in Zusammenarbeit priorisieren und über Funktions- und Systemdenken hinweg Einfluss nehmen, um komplexe, vernetzte Arbeit zu verstehen. Coaching und Feedback über die direkt unterstellten Mitarbeiter hinaus; und Stakeholder-Management als zentrale Führungsfunktion.
• Nachfolge neu definiert: Pipelines müssen den Schwerpunkt auf die Breite der Erfahrung und die Bereitschaft zur funktionsübergreifenden Zusammenarbeit legen, nicht nur auf den Aufstieg.
• Kultur exponiert: In flacheren Strukturen macht sich schlechtes Führungsverhalten schneller und breiter bemerkbar, was die Kultur fragiler macht.

Für Führungskräfte erfordert die Verflachung von Organisationen mehrere Verschiebungen, bei denen Positionsmacht gegen relationales Kapital eingetauscht wird:

• Einfluss statt Autorität: Führungskräfte müssen sich auf den Aufbau von Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft verlassen und nicht auf formale Macht.
• Breiterer Umfang: Flachere Organisationen bedeuten komplexere Verantwortlichkeiten, oft in hybriden oder Matrixteams.
• Neue Kernkompetenzen: Einzelne Führungskräfte müssen Folgendes stärken: Glaubwürdigkeit und Vertrauensbildung unter Kollegen; adaptive Kommunikation über Disziplinen und Kulturen hinweg; Entscheidungsfindung ohne vollständige Kontrolle; und Resilienz in größeren Verantwortungsbereichen.
• Anpassungsfähigkeit ist wichtig: Wachstum wird durch erweiterten Umfang und Sichtbarkeit entstehen, nicht nur durch Titel.

Praktisches Fazit: In flacheren Unternehmen sollten Führungskräfte jedes funktionsübergreifende Projekt als Entwicklungschance betrachten. Indem sie Quereinsteiger und Kooperationen als Chancen zum Aufbau neuer Fähigkeiten und Perspektiven umdeuten, stärken Führungskräfte die Anpassungsfähigkeit, die diese Strukturen erfordern. Tools wie das 360-Grad-Feedback können dabei helfen, den Fortschritt zu verfolgen und sicherzustellen, dass die Pipelines mit vielseitigen Talenten fließen.

Trend 3: Die versteckten Kosten der Unsicherheit – stille Risse und Burnout 2.0

Die Marktvolatilität und die wachsende wirtschaftliche Unsicherheit haben einen neuen Trend des "stillen Knackens" ausgelöst – die schleichende Entwicklung des Burnouts, bei dem die Mitarbeiter an Ort und Stelle bleiben, aber intern zerbrechen. Im Gegensatz zum Quiet Quitting, bei dem sich die Menschen absichtlich nur minimal anstrengen, geht es beim Quiet Cracking um einen langsamen Zusammenbruch der Motivation, der oft unbemerkt bleibt, bis die Leistung sinkt.

Der Global Leadership Forecast 2025 von DDI liefert weitere Belege für ein möglicherweise weit verbreitetes leises Knacken. Mehr als die Hälfte der Führungskräfte weltweit fühlt sich am Ende des Tages erschöpft, was auf ein Burnout-Risiko hindeutet. Darüber hinaus gaben 40 % der Führungskräfte, die im Vergleich zur Norm unter erhöhtem Stress leiden, an, dass sie sich so gestresst fühlen, dass sie darüber nachgedacht haben, sich von ihrer Führungsrolle zurückzuziehen, um ihr Wohlbefinden zu schützen.

Das Risiko, dass sich dieser Kreislauf fortsetzt, ist hoch, da nur 19 % der Manager angeben, über ausgeprägte Delegationsfähigkeiten zu verfügen, was dazu beiträgt, Burnout zu mildern.

Arbeitsstress kann die Perspektive einer Führungskraft verengen und dazu führen, dass sie wichtige Hinweise ihrer Teams übersieht. Es ist wichtig, dass Führungskräfte nicht in die Rolle des Fixers schlüpfen, sondern stattdessen die Rolle des Moderators übernehmen, der offene Teamdiskussionen und Einzelgespräche leitet, um das Wohlbefinden des Teams und ihr eigenes Wohlbefinden zu unterstützen.

Praktisches Fazit: Unternehmen müssen Manager in die Lage versetzen, subtile Hinweise zu erkennen – wie z. B. verspätete Antworten oder verpasste Fristen – und zwischenmenschliche Fähigkeiten zu nutzen, um psychologische Sicherheit aufzubauen, damit die Mitarbeiter Bedenken äußern und Frustrationen ausdrücken können. Resilienz sollte als Kernkompetenz behandelt werden: Führungskräfte müssen geschult werden, um Gespräche über Unsicherheit zu normalisieren, indem sie Herausforderungen offen anerkennen, Transparenz bieten und Verantwortlichkeit mit Mitgefühl und Empathie verbinden. Diese Gespräche sollten mit Maßnahmen wie dem Delegieren von Aufgaben oder dem Verbinden von Teammitgliedern mit Ressourcen einhergehen, um zu zeigen, dass Führungskräfte wirklich zuhören und Unterstützung leisten, was dazu beiträgt, leises Knacken zu vermeiden. Wenn sich Führungskräfte durch eine ausgewogene Arbeitsbelastung unterstützt fühlen, ihren Vorgesetzten vertrauen und Zugang zu Lernressourcen haben, ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass sie chronischen Stress erleben, und es ist wahrscheinlicher, dass sie erfolgreich sind. 

Trend 4: Job Hugging – Das Risiko einer ins Stocken geratenen Führungspipeline

In wackeligen Volkswirtschaften wird das "Job Hugging" – das Festhalten an Rollen aus Sicherheitsgründen – oft üblicher als Job-Hopping, was die Mobilität einschränkt. Laut unserer laufenden Studie Global Leadership Forecast hat sich die Fktuation im Vergleich zu den Vorjahren deutlich verlangsamt, was darauf hindeutet, dass mehr Menschen an Ort und Stelle bleiben. Dies kann die Mitarbeiterzahl für eine kurze Zeit stabilisieren, aber Job-Hugging kann zu unbeabsichtigten Ergebnissen führen.

Die potenziellen Auswirkungen dieses Trends auf Unternehmen sind ein erschreckender Weckruf, darunter:

• Stagnation der Pipeline: Da immer weniger Mitarbeiter in neue Rollen wechseln, verzögern sich wichtige Führungserfahrungen, so dass die Pipeline unterentwickelt ist.
• Falsches Gefühl der Stabilität: Geringe Bewegung kann wie eine starke Bindung aussehen, aber sie verschleiert oft Rückzug, Risikoaversion oder das Festhalten von Führungskräften an Rollen aus Angst. Ohne bewusste Entwicklung können "Stayer" zu Hindernissen für die Nachfolge werden.
• Steckengebliebener Zu- und Abfluss: Wenn sich die Fkluktuation auf ein Rinnsal verlangsamt, haben Unternehmen Schwierigkeiten, neue Talente und Perspektiven zu gewinnen. Teams laufen Gefahr, abgeschottet, weniger divers und weniger agil zu werden.

Wenn Führungskräfte zu Job-Huggern werden, kann dies weitreichendere Auswirkungen haben. Wenn Führungskräfte beispielsweise in ihren Rollen nicht mehr engagiert sind, hindern sie ihre Teams auch daran, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Führungskräfte, die sich an ihren Job klammern, können ihren Teammitgliedern signalisieren, dasselbe zu tun, was möglicherweise den Teamantrieb und die Wachstumschancen behindert.

Praktisches Fazit: Sowohl die Personalabteilung als auch Führungskräfte können Wachstum als Sicherheit neu definieren und Entwicklung nicht als Risikobereitschaft, sondern als Aufbau zukunftssicherer Fähigkeiten positionieren. Obwohl die Stärke der Bank im Vergleich zu den Vorjahren kaum Anzeichen einer Verbesserung zeigt, besteht immer noch das Risiko eines Rückzugs. Führungskräfte mit der richtigen Mischung aus zwischenmenschlichen Fähigkeiten auszustatten, um in Zukunft erfolgreich zu sein und gleichzeitig ein gesundes Arbeitsumfeld zu fördern, wird nicht nur dazu beitragen, Unternehmen auf die Zukunft vorzubereiten, sondern auch den Teams helfen, sich auf ihre Arbeit zu konzentrieren.  

Trend 5: Menschlichkeit als Führungsvorteil

Während Führungskräfte mit Unsicherheit zu kämpfen haben und sich an Stabilität klammern, werden sich viele der KI zuwenden, um ihre Arbeitsbelastung zu verringern. KI kann Analysen automatisieren, Feedback generieren und sogar Leistungsdiskussionen leiten. Für Führungskräfte ist es verlockend, die "weichen" Dinge auf KI-Check-ins, Anerkennung und Coaching auszulagern. Aber die Wahrheit ist, dass KI menschliche Verbindungen nicht ersetzen kann. Empathie, Authentizität und Präsenz werden auch in Zukunft der menschliche Führungsvorteil sein.

Bei der Nutzung von KI besteht das Risiko für Unternehmen nicht nur darin, "die Verbindung zu verlieren". Es sind Führungskräfte, die zu viel von ihrer menschlichen Rolle an die Technologie auslagern. Wenn Führungskräfte zu viel von ihrer Rolle automatisieren, können die Mitarbeiter beginnen, Führung als mechanisch und transaktional zu betrachten, was das Vertrauen untergräbt. Mitarbeiter gehen vielleicht nicht, aber sie werden keine Führungsrollen anstreben, wenn sie sich roboterhaft, transaktional oder unauthentisch fühlen.

Je gestresster und ausgebrannter Führungskräfte werden, desto verlockender wird es sein, mit KI-Tools den "einfachen Knopf" zu drücken. Aber was Teams wirklich trägt, ist der unersetzliche menschliche Vorsprung von Vertrauen, Empathie und authentischer Präsenz. Führungskräfte müssen die Effizienz, die KI bietet, mit der Verbindung in Einklang bringen, die nur Menschen herstellen können.

Die Forschung von DDI hat fünf Fähigkeiten identifiziert, die Führungskräften in einer KI-gesteuerten Welt einen Vorteil verschaffen: Verbindung, Gewissen, Kreativität, Klarheit und Neugier. Zusammen stellen diese 5Cs sicher, dass Technologie die menschliche Führung verstärkt, anstatt sie zu ersetzen.

Praktisches Fazit: Die zukunftsfähigsten Führungskräfte werden ihren Wert nicht durch das definieren, was automatisiert werden kann, sondern durch die menschliche Wirkung, die sie erzeugen. Fünf Fähigkeiten – Verbundenheit, Gewissen, Kreativität, Klarheit und Neugier – helfen Führungskräften, Offenheit für neue Ideen vorzuleben, eine gesunde Lernumgebung zu fördern und das Vertrauen aufrechtzuerhalten, das die Menschen dazu inspiriert, zu folgen.

Über die Autoren
Stephanie Neal ist Direktorin des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER). Sie leitet die Markt- und Trendforschung im Bereich Führung und Unternehmensinnovation und ist Geschäftsführerin und Hauptautorin des Global Leadership Forecast von DDI. 

Rosey Rhyne ist Senior Research Manager im Team des Center for Analytics and Behavioral Research (CABER) von DDI, wo sie ihren Hintergrund in I/O-Psychologie und People Analytics einsetzt, um besser zu verstehen, wie die Führungs- und Mitarbeitererfahrung verbessert werden kann.