Die 5 größten Herausforderungen bei der Führungskräfteentwicklung

Lernen relevant machen

Unsere Forschung zeigt, dass Lernen relevant sein muss, um Ergebnisse zu erzielen. Sonst bleibt die Entwicklung nicht hängen. Führungskräfte müssen das, was sie lernen, mit realen Herausforderungen verbinden, denen sie bei der Arbeit gegenüberstehen.

Für die Personalabteilung beginnt die Relevanz der Entwicklung damit, sie direkt mit den Geschäftsanforderungen zu verbinden. Unternehmen, in denen die Personalabteilung den zukünftigen Talentbedarf proaktiv antizipiert, haben 33 % mehr hochqualifizierte Führungskräfte und eine 2-mal höhere Wahrscheinlichkeit, Finanzbesteller zu sein. Ein Verhalten, das diese HR-Teams auszeichnet, ist die Entwicklung von Entwicklungsprogrammen, die eng mit realen geschäftlichen Herausforderungen verbunden sind.

Unternehmen können die Relevanz stärken, indem sie kommunizieren, wie wertvoll die Entwicklung für das Karrierewachstum ist. Darüber hinaus sollten Führungskräfte zeigen, dass sie die Entwicklung schätzen und dass sie ein wichtiger Bestandteil der Geschäftsstrategie ist.

Unternehmen sollten auch den Zugang zur Entwicklung im Arbeitsfluss erleichtern. Das bedeutet, flexible Optionen und Just-in-Time-Support anzubieten, die Führungskräften helfen, unmittelbare Herausforderungen zu bewältigen, anstatt sie zu bitten, sich von diesen Herausforderungen zurückzuziehen, um zu lernen.

Personalisierte Erlebnisse schaffen

Das Lernen sollte Daten und Erkenntnisse nutzen, um personalisierte Erfahrungen für jede Führungskraft zu schaffen. Führungskräfteentwicklung ist keine Einheitsgröße.

Führungskräfte erwarten zunehmend, dass die Entwicklung ihren individuellen Kontext, ihre Herausforderungen und ihr Potenzial widerspiegelt. Aber bei der Personalisierung geht es nicht nur darum, mehr Auswahl an Inhalten anzubieten. Es beginnt mit der Einsicht in das, was jede Führungskraft tatsächlich entwickeln muss.

Objektive diagnostische Bewertungen liefern den höchsten ROI aller Entwicklungsmethoden, wobei 54 % der Unternehmen von starken Renditen berichten. Es folgt ein Executive Coaching mit 53 % und ein 360-Grad-Feedback mit 51 %. Im Vergleich dazu berichten nur 37 % von einem hohen ROI von eigenständigen Lernbibliotheken.

Die Erkenntnis ist nicht, dass skalierbare Inhalte nicht funktionieren. Es geht darum, dass die Entwicklung wirkungsvoller ist, wenn sie mit Erkenntnissen beginnt und Möglichkeiten zum Üben und Feedback bietet. Unternehmen können Assessment-Erkenntnisse nutzen, um individuelle Stärken und Lücken zu identifizieren und dann die Entwicklung dort zu konzentrieren, wo sie die größten Auswirkungen haben wird.

Die Personalisierung kann auch die Rolle, das Niveau, die Erfahrung, die aktuellen Herausforderungen und den zukünftigen Fähigkeitsbedarf einer Führungskraft berücksichtigen. Anstatt jede Führungskraft auf den gleichen Weg zu schicken, können Unternehmen diese Erkenntnisse nutzen, um die Entwicklung dort zu konzentrieren, wo sie den größten Nutzen bringt.

Priorisierung des immersiven Lernens

Zu wissen, wie gute Führung aussieht, ist nicht dasselbe wie in der Lage zu sein, sie in einem schwierigen Moment zu tun. Aus diesem Grund muss die Führungskräfteentwicklung den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, zu üben, Feedback zu erhalten und Selbstvertrauen aufzubauen, bevor viel auf dem Spiel steht.

Immersives Lernen kann Führungskräfte auch zusammenbringen , um Herausforderungen zu bewältigen, Perspektiven auszutauschen und voneinander zu lernen. Peer-Learning-Gruppen, moderiertes Üben und realistische Führungsszenarien können dazu beitragen, Konzepte in Verhaltensweisen umzuwandeln, die Führungskräfte bei der Arbeit anwenden können.

Was bedeutet es, neben der Interaktion mit Gleichaltrigen auch immersives Lernen zu priorisieren? Führungskräfte in ihre Entwicklung eintauchen zu lassen, bedeutet Learning by Doing. Geben Sie Führungskräften zum Beispiel die Möglichkeit, Situationen und Herausforderungen zu bewältigen, die von einem realen Arbeitstag inspiriert sind. Oder bieten Sie ihnen die Möglichkeit, an Simulationen teilzunehmen , die Führungskräften die Möglichkeit geben, Fähigkeiten in einem realistischen Szenario zu üben und zu demonstrieren, ohne das Risiko einzugehen, einen Fehler mit realen Konsequenzen zu machen.

Diese Art von zielgerichtetem Üben hilft, das Lernen in eine Verhaltensänderung umzuwandeln. Führungskräfte, die qualitativ hochwertige Tools, Feedback und Manager-Coaching erhalten, wenden 25 % mehr ihres Gelernten am Arbeitsplatz an. Der Einbau sicherer Übungen, realistischer Szenarien, Peer-Learning und Anwendung am Arbeitsplatz hilft Führungskräften, nicht nur zu wissen, was zu tun ist, sondern es auch tatsächlich zu tun.

Empathie stärken

Da so viele Menschen bei der Arbeit unter zunehmendem Druck stehen, ist Empathie für Führungskräfte wichtiger denn je, um sich als Fähigkeit zu entwickeln. Führungskräfte, die zuhören und mit Empathie reagieren, können eine bessere Verbindung zu ihren Mitarbeitern aufbauen und ihnen helfen, sich verstanden zu fühlen.

Empathie ist auch grundlegend für den Aufbau von Vertrauen. DDI-Untersuchungen identifizieren Zuhören und Reagieren mit echter Empathie als eines von vier Schlüsselverhaltensweisen, die Führungskräfte anwenden können, um das Vertrauen der Mitarbeiter wiederherzustellen, das immer wichtiger geworden ist, da das Vertrauen in unmittelbare Vorgesetzte auf nur noch 29 % gesunken ist.

Im weiteren Sinne prägen zwischenmenschliche Fähigkeiten stark die Art und Weise, wie Menschen Führung erleben. Die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte die Führungsqualität als hoch einstufen, ist 19-mal höher , wenn Führungskräfte in ihrem gesamten Unternehmen starke zwischenmenschliche Fähigkeiten aufweisen.

Für HR-Teams besteht die Herausforderung darin, sicherzustellen, dass Empathie nicht als weiches Konzept behandelt wird, das Führungskräfte einfach verstehen. Die Entwicklung sollte Führungskräften dabei helfen, zuzuhören, zu antworten, Fragen zu stellen und in den Gesprächen, die am wichtigsten sind, echtes Verständnis zu zeigen.

Vorbereitung von Führungskräften auf den Umgang mit KI

KI stellt die Entwicklung von Führungskräften vor eine völlig neue Herausforderung. Führungskräfte lernen nicht nur, wie man eine neue Technologie einsetzt. Sie müssen den Mitarbeitern auch helfen, sich an sich ändernde Arbeitsabläufe anzupassen, Bedenken auszuräumen, neue Fähigkeiten aufzubauen und zu verstehen, wie KI in die breitere Strategie des Unternehmens passt.

Das größte Hindernis ist möglicherweise überhaupt nicht die technische Bereitschaft. Die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen mit KI erfolgreich sind, ist 9,1-mal höher, wenn Führungskräfte Veränderungsbereitschaft mit Empathie kombinieren. Doch nur 34 % der Personalleiter und 22 % der Führungskräfte geben an, dass ihre Unternehmen den Wandel gut bewältigen.

Die Vorbereitung von Führungskräften auf KI erfordert daher mehr als nur eine technische Ausbildung. Führungskräfte brauchen Kommunikations-, Veränderungsführungs- und vertrauensbildende Fähigkeiten, um Teams zu helfen, zu verstehen, was sich ändert und warum. Sie brauchen auch die Möglichkeit, selbst mit KI zu experimentieren, damit sie fundierte Entscheidungen darüber treffen können, wo sie einen Mehrwert bietet.

Die menschliche Seite der KI wird in Zeiten der Disruption besonders wichtig. Empathie, Vertrauensbildung, klare Kommunikation, Anpassungsfähigkeit und die Fähigkeit, mit Weitblick zu führen, können Führungskräften helfen, ihre Teams durch Unsicherheiten zu führen und gleichzeitig neue Arbeitsweisen einzuführen.

Da sich die KI ständig weiterentwickelt, muss sich auch die Entwicklung von Führungskräften mit ihr weiterentwickeln. HR-Teams sollten Führungskräfte nicht nur darauf vorbereiten, neue Tools zu verwenden, sondern auch die menschliche Seite der Transformation zu leiten.