Effektive Führungsteams: Wie man Teams aufbaut, die Ergebnisse liefern

Zusammenfassung:

Effektive Führungsteams tun mehr, als nur eine Strategie festzulegen. Sie bauen Vertrauen auf, arbeiten sich durch komplexe menschliche Dynamiken und bleiben auf dem Laufenden, wenn sich die Geschäftsanforderungen ändern. Erfahren Sie, was starke Führungsteams von den anderen unterscheidet und wie Unternehmen Führungskräften helfen können, ihre Effektivität im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten.

Effektive Führungsteams sind für die Unternehmensleistung unerlässlich, aber das Vertrauen in die Geschäftsleitung ist nach wie vor gering. Nur 32 % der Führungskräfte vertrauen den Führungskräften, so der Global Leadership Forecast von DDI. Unter den Führungskräften an vorderster Front geben nur 27 % an, dass sie Vertrauen in die Fähigkeit ihres Führungsteams haben, strategische Ziele voranzutreiben.

Und es steht viel auf dem Spiel. Wenn leitende Teams Schwierigkeiten haben, Vertrauen aufzubauen, effektiv zusammenzuarbeiten oder eine gemeinsame Vision zu präsentieren, wirkt sich das auf das gesamte Unternehmen aus. Die Studie von DDI zeigt beispielsweise, dass Führungskräfte mit 2,4-mal höherer Wahrscheinlichkeit vom Potenzial von KI begeistert sind, wenn leitende Angestellte kohärent arbeiten und eine einheitliche Front präsentieren.

Wie können Seniorenteams also wieder in die Spur kommen? Woran erkennen Sie, ob das Team jetzt und langfristig Ergebnisse liefert? Welche Fähigkeiten und Dynamiken brauchen Führungsteams, um erfolgreich zu sein? Die Beantwortung dieser Fragen beginnt damit, zu verstehen, wie die Effektivität eines Führungsteams wirklich aussieht und wie sowohl die Geschäftsergebnisse als auch die menschliche Dynamik die Leistungsfähigkeit eines Teams im Laufe der Zeit beeinflussen.

Messung der Effektivität des Führungsteams

Um es mit den Worten des modernen Weisen Forrest Gump zu sagen: "Effektiv ist wie effektiv." Einfach ausgedrückt: Der Erfolg eines Führungsteams lässt sich daran messen, ob es Ergebnisse liefert und gleichzeitig eine nachhaltige Kultur fördert.

Dazu gehört es, die Richtung festzulegen und die Mechanismen zu etablieren, die eine gemeinsame Anstrengung zur Erreichung gemeinsamer Ziele ermöglichen. Das bedeutet auch, sich mit dem "Was" und "Wie" auseinanderzusetzen. Nachhaltigkeit ist wichtig, denn der ultimative Test für ein Führungsteam ist seine Fähigkeit, langfristigen Wert zu schaffen und nicht nur Ergebnisse im nächsten Quartal zu erzielen.

Es ist relativ einfach zu messen, inwieweit ein leitendes Team das "Was" liefert. Erreicht das Team seine Quartalsziele? Gibt es Grund zu der Annahme, dass in naher Zukunft Ergebnisse erzielt werden? (Um diese Frage zu beantworten, sind Prognosen eine typische Metrik, die verwendet wird.) Hat das Team eine längerfristige Erfolgsbilanz bei der Zielerreichung?

In Bezug auf die letzte Frage verwenden viele Führungsteams eine "Balanced Scorecard", um die Ergebnisse zu messen. Während einige argumentieren mögen, dass Elemente einer Balanced Scorecard subjektiv sind, spiegeln sie die "Ergebnisse" wider, für die das Team verantwortlich ist.

Schwieriger ist es, die Leistung eines Führungsteams anhand des "Wie" zu beurteilen. Verfügt das Unternehmen über klar definierte und effiziente Prozesse, um seine Inputs in Outputs umzuwandeln? (Die Messung der betrieblichen Effizienz gibt uns einen Hinweis darauf.) Verfügt das Unternehmen über eine Kultur , die mit der Mission und den Werten der Organisation übereinstimmt und diese unterstützt?

Trotz der allgemein akzeptierten Weisheit des Managementexperten Peter Drucker , dass "die Kultur die Strategie zum Frühstück isst", wird dieser Art von Effektivitätskennzahlen für Führungsteams eine geringere Priorität eingeräumt. Das heißt, wenn sie überhaupt in Betracht gezogen werden.

Führungskräfte müssen Experten für menschliche Dynamik sein

Meine Erfahrung in der Arbeit mit Führungskräften und leitenden Teams zeigt, dass die Herausforderungen beim Management des "Was" und "Wie" nicht gleichmäßig verteilt sind. Die meisten C-Level-Führungskräfte , mit denen ich zusammenarbeite, haben eine klare Vorstellung von der Mission und Richtung ihrer Organisation. Sie haben auch klare Ziele und Vorgaben. In den meisten Fällen werden diese Ziele effektiv in ihren Organisationen kaskadiert.

Der größte Teil meiner Arbeit mit Führungskräften besteht darin, Führungskräften dabei zu helfen, Stakeholder zu beeinflussen, effiziente Arbeitsprozesse (oft als "Governance" bezeichnet) zu implementieren und die Kultur zu verwalten. In einem Fall ist eine Führungskraft, mit der ich zusammenarbeite, für die Leitung eines unternehmensweiten Projekts zur Implementierung einer neuen IT-Infrastruktur verantwortlich. Die Ziele der Initiative sind klar. Die Herausforderung besteht darin, zahlreiche Einzelpersonen und die von ihnen vertretenen Abteilungen dazu zu bringen, zusammenzuarbeiten, um Prozesse zu definieren, neue Arbeitssysteme zu implementieren und diese im Laufe der Zeit aufrechtzuerhalten. Die größte Herausforderung für die erfolgreiche Umsetzung der Initiative besteht darin, die menschliche Dynamik der Arbeit zu managen, nicht die technischen Anforderungen.

In einem anderen Fall arbeitet eine Führungskraft daran, die Fähigkeit des Unternehmens zu verbessern, sich an neue Kundenanforderungen anzupassen und gleichzeitig die betriebliche Effizienz zu verbessern. Die Leistungskennzahlen des Unternehmens sind klar (Umsatz, Margen und Kundenzufriedenheit). Aber zahlreiche Abteilungsleiter dazu zu bringen, eine isolierte Kultur aufzubrechen und an einem Strang zu ziehen, um diese Anforderungen zu erfüllen, ist die Nuss, die es zu knacken gilt.

Ich sage nicht, dass die Festlegung einer strategischen Ausrichtung, eine effektive Entscheidungsfindung und Umsetzungsfähigkeiten nicht wichtig sind. Führungskräfte und leitende Teams müssen diese Fähigkeiten individuell und kollektiv besitzen. Aber das sind "Tischeinsätze". 

Was die erfolgreichsten Führungskräfte und Teams oft unterscheidet, ist ihre Fähigkeit, mit menschlichen Dynamiken umzugehen: Netzwerke und Partnerschaften aufzubauen, andere zu beeinflussen, die Komplexität der Organisation zu bewältigen und sich selbst weiter zu entwickeln. Die neuesten Forschungsergebnisse von DDI unterstreichen die Bedeutung dieser zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Die Wahrscheinlichkeit, dass Führungskräfte die Führungsqualität als hoch einstufen, ist 19-mal höher, wenn Führungskräfte in ihrem Unternehmen starke zwischenmenschliche Fähigkeiten aufweisen.

Effektive Führungsteams bringen komplementäre Stärken mit

Die Art und Weise, wie Führungs- und Führungsteams diese Anforderungen erfüllen, nimmt viele Formen an. Zum Beispiel sind manchmal alle Führungskräfte in einem Team in diesen Bereichen hochqualifiziert, während in anderen Fällen Teammitglieder komplementäre Fähigkeiten mitbringen. Meine Erfahrung zeigt, dass Führungskräfte zumindest ein Mindestmaß von beidem benötigen. Aber es wird wahrscheinlich Unterschiede innerhalb des Teams in diesen Dimensionen geben.

Der wichtigste Punkt ist, dass die Teams ihre kollektiven Anforderungen verstehen und herausfinden, wie sie diese erfüllen können. Nicht jede Führungskraft muss die gleichen Stärken mitbringen. Aber das Team muss diese Fähigkeiten gemeinsam unter Beweis stellen.

Es hilft, wenn die Teammitglieder ihre eigenen Stärken und Schwächen verstehen. Aber es hilft auch, die Stärken und Fähigkeiten anderer Führungskräfte zu schätzen. Auf diese Weise können Führungskräfte Entscheidungen steuern, Beiträge fördern und die Beiträge der Teammitglieder abwägen, um das Team zu geeigneten Maßnahmen zu führen.

Die menschliche Dynamik von Führungsteams

Bis zu diesem Punkt habe ich mich darauf konzentriert, wie sich Führungskräfte auf die von ihnen geleiteten Teams auswirken. Aber die menschlichen Dynamikfähigkeiten, die ich hervorgehoben habe, müssen auf das Führungsteam selbst angewendet werden, da Führungsteams einige einzigartige Herausforderungen mit sich bringen.

Der CEO Leadership Report von DDI bietet eine weitere aufschlussreiche Perspektive auf die Effektivität von Führungsteams. Als CEOs gebeten wurden, ihre Führungsteams zu bewerten, bewerteten 41 % der CEOs in den ersten sechs Monaten ihre Teams als effektiv. Diese Zahl sank mit der Amtszeit des CEO stetig und erreichte nur 29 % bei den CEOs, die seit mehr als fünf Jahren im Amt waren.

Auf den ersten Blick ist dieses Ergebnis überraschend. Man würde erwarten, je länger ein Team zusammenarbeitet, desto effektiver wird es. Der Zweck des Teams wäre klar, die Prozesse würden verfeinert, die Kommunikation sollte automatisch erfolgen und der Zusammenhalt der Teammitglieder wäre hoch. Rechts?

Aber ein tieferes Verständnis der menschlichen Dynamik von Führungsteams könnte helfen, diese Ergebnisse zu erklären. In vielen meiner Coaching-Engagements für Führungskräfte hatte ich die Gelegenheit, die Persönlichkeitsmerkmale von Führungskräften zu beurteilen. Ich habe einen gemeinsamen Faktor gefunden: hohen Ehrgeiz. Sie werden in der Regel keine Führungskraft, wenn Sie nicht den Antrieb und den Wettbewerbsgeist haben, schwierige Herausforderungen zu meistern und überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen. Diese Führungskräfte haben in der Regel auch eine starke persönliche Wachstumsorientierung.

Es braucht nicht viel Vorstellungskraft, um zu sehen, was passieren könnte, wenn man eine Reihe von Führungskräften mit hohem Ehrgeiz in ein Führungsteam zusammenbringt. Wo ist die nächste Beförderung? Wenn der bestehende CEO plant, im Unternehmen zu bleiben, wird die Aufwärtsbewegung für die anderen Teammitglieder blockiert.

Möglichkeiten für persönliches Wachstum können auch behindert werden, da diese Führungskräfte ihre Bemühungen auf die Entwicklung von Untergebenen und jüngeren Teammitgliedern konzentrieren, während sie ihrer eigenen Entwicklung weniger Aufmerksamkeit schenken. Im Laufe der Zeit kann dies zu Stagnation, Frustration und im schlimmsten Fall zu teaminternem Wettbewerb führen.

Erkenntnisse aus der Betrachtung des Lebenszyklus von Führungsteams

Meine Erfahrung in der Arbeit mit Teams hat gezeigt, dass Teams, und insbesondere Führungsteams, einen "Lebenszyklus" haben. Der Begriff "Lebenszyklus" ist jedem vertraut, der sich mit Biowissenschaften beschäftigt hat. Lebende Organismen durchlaufen einen vorhersehbaren Prozess der Entstehung, des Wachstums, der Stagnation/des Niedergangs und des Todes (oder der Transformation). Teams können als lebende Organismen betrachtet werden, die von menschlichen Dynamiken angetrieben werden.

Die Betrachtung von Führungsteams durch diese Linse bietet Einblicke in Maßnahmen, die effektive Führungsteams im Laufe der Zeit aufrechterhalten können. Es wurde viel darüber geschrieben, wie die Bildung und das Wachstum von Führungsteams unterstützt werden können , aber Führungskräfte haben weniger Anleitung erhalten, um Stagnation und Niedergang zu verhindern.

Führungskräfte müssen nach Anzeichen von Rückzug und Stagnation Ausschau halten. Führungskräfte mit langer Betriebszugehörigkeit sind keine Ausnahme, wenn es um die Notwendigkeit kontinuierlicher Herausforderungen und Wachstum geht. Führungskräfte brauchen, wie alle anderen in der Organisation, Herausforderungen, um sich weiterzuentwickeln und ihre persönlichen Wachstumsbedürfnisse zu erfüllen.

Auch der Wettbewerbsinstinkt der Mitglieder des Führungsteams muss angesprochen werden. Dies kann Möglichkeiten beinhalten, in neue Geschäftsvorhaben zu expandieren, Geschäftsrevitalisierungsbemühungen zu leiten oder neue Produkte zu entwickeln. Während einige dieser Aktivitäten zu Aufstiegsmöglichkeiten führen können, wie z. B. die Leitung eines neuen Unternehmens, liegt der Schlüssel darin, Führungskräften ein Ventil für ihren Ehrgeiz zu bieten, das sowohl den organisatorischen als auch den persönlichen Bedürfnissen entspricht.

Unternehmen müssen die Entwicklung auch für die Anforderungen relevant machen, mit denen Führungskräfte jetzt und in Zukunft konfrontiert sind. Führungskräfte, die in zukunftsorientierten Fähigkeiten geschult sind, fühlen sich mit 9-mal höherer Wahrscheinlichkeit für ihre Rolle gut gerüstet, während Unternehmen, die Führungskräfte in mindestens zwei wichtigen zukunftsorientierten Fähigkeiten ausbilden, mit 1,6-mal höherer Wahrscheinlichkeit qualitativ hochwertige Führungsbewertungen erhalten.

Der Schlüssel zu effektiven Führungsteams

Kein Führungsteam gleicht dem anderen – sie bestehen aus einzigartigen Personen mit einer komplexen Matrix von Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmalen. Der rote Faden ist, dass sie Ziele festlegen und Menschen zusammenbringen, um diese zu erreichen.

Die effektivsten Führungsteams managen beide Seiten der Führung: die strategischen Anforderungen des Unternehmens und die menschliche Dynamik, die erforderlich ist, um diese zu erfüllen. Das bedeutet, Vertrauen aufzubauen, die Stärken des anderen zu verstehen, durch Veränderungen auf dem Laufenden zu bleiben und sich auch auf den höchsten Ebenen der Organisation weiterzuentwickeln.

Die Arbeit hört nicht auf, wenn ein starkes Führungsteam gebildet ist. Um die Effektivität aufrechtzuerhalten, muss sich das Team gemeinsam weiterentwickeln, wenn sich die Geschäftsprioritäten, individuellen Ambitionen und Führungsanforderungen ändern.