Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial: 7 Herausforderungen bei der Identifizierung der Nachwuchsführungskräfte

Zusammenfassung

Die Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial beginnt damit, Führungspotenziale frühzeitig zu erkennen, von der aktuellen Leistung oder Bereitschaft zu unterscheiden und aufstrebenden Führungskräften gezielte Wachstumsmöglichkeiten zu bieten. Die Bewältigung gemeinsamer Herausforderungen erfordert objektive Beurteilungen, klare Kriterien, Coaching und Wachstumserfahrungen, um eine stärkere Führungspipeline aufzubauen und gleichzeitig die Top-Talente zu engagieren und zu entwickeln.

Unternehmen haben Schwierigkeiten, die benötigten Führungspipelines aufzubauen. Der Global Leadership Forecast von DDI ergab, dass nur 20 % der Unternehmen über eine starke Führungsriege verfügen, so dass 80 % kein Vertrauen in ihre Pipeline haben. Ein Grund dafür ist, dass Unternehmen Talente mit hohem Potenzial nicht früh genug erkennen und fördern.

Die frühzeitige Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial ist entscheidend, um diese Lücke zu schließen. Unternehmen müssen Menschen mit Führungspotenzial identifizieren, beginnend mit aufstrebenden Führungskräften, und sie bewusst auf zukünftige Rollen vorbereiten. Aber mehrere häufige Herausforderungen können es schwierig machen, die richtigen Mitarbeiter zu identifizieren und ihnen die Entwicklung zu geben, die sie brauchen, um zu wachsen.

Was sind Talente mit hohem Potenzial?

High-Potential-Talente (HiPo) beziehen sich auf Menschen, die die Fähigkeit und Motivation haben, ihr Wachstum auf dem Weg zu zukünftigen Führungsrollen zu beschleunigen. Der Begriff kann auf Personen auf allen Ebenen angewendet werden, von einzelnen Mitarbeitern bis hin zu hochrangigen Führungskräften. Wichtig ist, dass dies die Personen sind, die ein Unternehmen für differenzierte Investitionen und Entwicklungen identifiziert, um seine Führungspipeline zu stärken.

Identifizieren Sie aufstrebende Führungskräfte: Leistung vs. Potenzial vs. Bereitschaft

Eine zentrale Herausforderung besteht darin, eine unternehmensweite Ausrichtung auf den Unterschied zwischen Leistung, Potenzial und Bereitschaft zu schaffen. Die Leistung misst, wie sich jemand in seiner aktuellen Rolle schlägt. Oft verwechseln Führungskräfte jedoch Leistung und Potenzial. Sie gehen davon aus, dass ein High Performer automatisch Wachstumspotenzial hat und sich in einer zukünftigen Führungsrolle auszeichnen wird.

Die Bereitschaft ist einfacher, weil sie widerspiegelt, wie gut jemand gerade zu einer bestimmten Rolle oder einem bestimmten Jobtyp passt. Allerdings fällt es vielen Unternehmen und ihren Führungskräften schwer, festzustellen, wann jemand "bereit" ist. Eine bessere Frage ist, ob die Person "bereit genug ist, Unterstützung zu leisten", um sich in die nächste Aufgabe zu strecken. 

Sehen Sie sich das Video an, um zu erfahren, wie Assessments Ihnen helfen, über die aktuelle Leistung hinauszublicken, um Führungskräfte zu identifizieren und zu entwickeln, die bereit sind, den nächsten Schritt zu machen.

Darüber hinaus müssen Unternehmen überlegen, wie weit in der Zukunft sie Talente bewerten. Einige Unternehmen verwechseln Bereitschaft – die Wahrscheinlichkeit, auf der nächsten Stufe gute Leistungen zu erbringen – mit Potenzial. Leider kann dies dazu führen, dass sich die Investitionen auf Menschen konzentrieren, die "bereit genug" sind, während aufstrebende Talente übersehen werden, die in der Lage sind, im Laufe der Zeit erheblich zu wachsen.

Das Verständnis dieser Definitionen und die Einführung einer gemeinsamen Sprache ist einer der wichtigsten Schritte bei der Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial. Ein klarer, konsistenter Ansatz hilft Unternehmen, jetzt in die richtigen Mitarbeiter zu investieren und gleichzeitig die Führungskapazitäten aufzubauen, die sie in Zukunft benötigen.

Diversität in Ihrem High-Potential-Pool

Bevor wir uns mit den Herausforderungen bei der Identifizierung und Entwicklung aufstrebender Führungskräfte befassen, ist es wichtig, die Rolle der Vielfalt bei der Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial zu berücksichtigen.

Ein Grund, warum Unternehmen Schwierigkeiten haben, vielfältige Führungsteams aufzubauen , ist, dass es ihren Talentpools mit hohem Potenzial oft an einer breiten Mischung von Perspektiven mangelt. Um sicherzustellen, dass die Führungsebene unterschiedliche Denkweisen und Problemlösungen widerspiegelt, müssen Unternehmen damit beginnen, vielfältige Talente auf den unteren Ebenen zu entwickeln. Wenn High Potentials frühzeitig die richtigen Möglichkeiten erhalten, bringen sie im Laufe der Zeit ein breiteres Spektrum an Erfahrungen, frischen Ansätzen und schärferen Erkenntnissen in Führungspositionen ein.

Aber was genau ist Diversität? Vielfalt umfasst die verschiedenen Identitäten, Hintergründe, Erfahrungen und Perspektiven, die das Denken, die Zusammenarbeit und die Führung von Menschen prägen. Ein breiterer Pool mit hohem Potenzial kann Annahmen in Frage stellen, unterschiedliche Perspektiven in Entscheidungen einbringen und Unternehmen dabei helfen, die wiederholte Auswahl zukünftiger Führungskräfte zu vermeiden, die so aussehen oder denken wie diejenigen, die bereits in Führungspositionen tätig sind.

Das Fazit? Der Aufbau einer abgerundeten Führungspipeline beginnt früh. Die Investition in Talente mit hohem Potenzial durch Wachstumserfahrungen, Mentoring und Karrieremöglichkeiten stellt sicher, dass Ihre zukünftigen Führungskräfte die vielfältigen Perspektiven mitbringen, die für langfristigen Erfolg erforderlich sind.

Überwindung von Hindernissen bei der Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial

Hier sind sieben Herausforderungen, die das Erkennen und Entwickeln von aufkommenden Führungspotenzialen erschweren können, und wie Sie sie vermeiden können:

1. Es gibt eine riesige Menge an Menschen.

Es kann überwältigend sein, die gesamte Population der einzelnen Mitwirkenden zu betrachten, um Führungspotenzial zu erkennen. Aus diesem Grund verlassen sich so viele Unternehmen auf Manager, um Führungskräfte mit hohem Potenzial zu identifizieren (siehe nächster Punkt). Aber der Input des Managers muss nicht für sich allein stehen. Gezielte, skalierbare Assessments können Managerbewertungen ergänzen und Talentexperten dabei helfen, einen umfassenden Blick auf das gesamte Unternehmen zu werfen, um Stärken, Lücken und verborgene Potenziale objektiver zu identifizieren.

2. Nur Führungskräfte können Potenziale bewerten.

Wie bereits erwähnt, verlassen sich viele Unternehmen auf Führungskräfte, um Führungspotenziale zu identifizieren. Schließlich sehen Führungskräfte diese Mitarbeiter in Aktion. Aber die meisten Manager sind nicht darin geschult worden, nach Potenzialen zu suchen, Vorurteile zu vermeiden und sie von Leistung und Bereitschaft zu unterscheiden. Ohne die richtige Schulung und Verantwortlichkeit können Manager auf das zurückgreifen, was sie am besten können: die aktuelle Leistung zur Bestimmung des Wachstumspotenzials zu nutzen. 

Ein konsistenterer Prozess kombiniert fundierte Beobachtungen von Managern mit klar definierten Kriterien und objektiven Daten und verringert so die Wahrscheinlichkeit, dass die Identifizierung von Potenzialträgern vom Urteilsvermögen einer Person abhängt.

3. Keine klare Definition des Führungspotenzials.

Führungskräfte haben selten eine klare, einvernehmliche Definition von Führungspotenzial. Ohne eine solche kann jeder Manager unterschiedliche Kriterien anwenden, was zu Inkonsistenzen im gesamten Unternehmen führt. Dies macht Ihren Identifizierungsprozess auch reif für Voreingenommenheit, da Manager möglicherweise eher Teammitglieder auswählen, die sie an sich selbst oder an andere aktuelle Führungskräfte erinnern. 

Unternehmen können dieses Risiko reduzieren, indem sie eine gemeinsame Definition des Potenzials und klare Kriterien für dessen Bewertung über Rollen, Teams und Talentpopulationen hinweg festlegen.

4. Das Training konzentriert sich nicht auf die Führung.

Die Schulung und Entwicklung einzelner Mitarbeiter konzentriert sich oft darauf, ihnen zu helfen, sich in ihrer aktuellen Rolle zu verbessern. Sie können beispielsweise an Konferenzen in ihrem Bereich teilnehmen oder zusätzliche Zertifizierungen erwerben. Das ist zwar nicht unbedingt etwas Schlechtes, geht aber oft auf Kosten der Entwicklung der Führungsqualitäten, die High Potentials benötigen, um in einer zukünftigen Führungsposition erfolgreich zu sein. Wir müssen die Entwicklung von Führungskräften demokratisieren, und der nächste Schritt ist es, mit High Potentials zu beginnen. 

Die Entwicklung von High-Potentials sollte die Menschen nicht nur darauf vorbereiten, heute Leistung zu erbringen, sondern sich auch den grundlegend anderen Herausforderungen der Führung von morgen zu stellen. Das bedeutet, aufstrebenden Führungskräften die Möglichkeit zu geben, Führungsqualitäten vor der Beförderung aufzubauen.

5. Schwierigkeiten bei der Bereitstellung von Führungsqualitäten.

Das Erkennen von Potenzialen ist nur der Anfang. High Potentials brauchen auch die Möglichkeit, zu erfahren, was Führung tatsächlich erfordert, bevor sie in die Rolle schlüpfen.

Während die Entwicklung durch Kursarbeit wertvolles Grundlagenwissen vermittelt, profitieren High Potentials auch von einer direkten Führungserfahrung. Training on the Job und die Möglichkeit, Führung durch Rollensimulationen "anzuprobieren", bieten praktische Erfahrungen , die High Potentials auf die Herausforderungen vorbereiten, denen sie in ihrem nächsten Karriereschritt begegnen können. 

Für einzelne Mitwirkende kann es besonders schwierig sein, Führungspositionen zu schaffen, was eine bewusste Planung noch wichtiger macht. Stretch-Einsätze, Projektleitung, Mentoring, Coaching und andere gezielte Erfahrungen können aufstrebenden High Potentials die Möglichkeit geben, ihre Fähigkeiten zu testen und zu stärken, bevor die nächste Rolle dringend wird. 

6. Manager sind nicht darauf trainiert, High Potentials zu fördern.

Wenn Unternehmen Führungskräfte mit hohem Potenzial identifizieren, verlassen sie sich in der Regel darauf, dass Manager eine zentrale Rolle bei der Beschleunigung ihrer Entwicklung spielen.

Aber ohne klare Anleitung und Unterstützung kann die Qualität dieser Entwicklung innerhalb des Unternehmens sehr unterschiedlich sein. Die Folgen können über die Entwicklung selbst hinausgehen und sich auf die Bindung erstrecken. DDI-Untersuchungen zeigen, dass Talente mit hohem Potenzial innerhalb des nächsten Jahres mit 3,7-mal höherer Wahrscheinlichkeit das Unternehmen verlassen , wenn ihr Vorgesetzter nicht regelmäßig Wachstums- und Entwicklungsmöglichkeiten bietet. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie gehen, 2,7-mal höher, wenn ihr Vorgesetzter kein effektiver Coach ist.

Führungskräfte müssen wissen, worauf ihre High Potentials hinarbeiten, wo sie sich weiterentwickeln müssen und wie sie sinnvolle Möglichkeiten schaffen können, neue Fähigkeiten zu üben. Ihre Aufgabe ist es nicht, die Entwicklung allein voranzutreiben. Stattdessen sollten Führungskräfte die Entwicklung durch Coaching, Feedback und die Möglichkeit, neue Herausforderungen anzunehmen, stärken und unterstützen.

7. Leadership Assessments werden selten eingesetzt.

Angesichts der hohen Anzahl von Mitarbeitern und des informellen Ansatzes verwenden viele Unternehmen keine Assessments für das Führungspotenzial. Aber Bewertungen sind eine wichtige Quelle für objektive Erkenntnisse. Sie können Potenziale in talentierten Menschen aufdecken, die sonst vielleicht übersehen würden, und einen klareren Überblick über die Führungsstärken und Entwicklungslücken jeder Person geben, und diese Erkenntnisse können dann zu gezielteren Entwicklungsentscheidungen führen.

Die Forschung von DDI unterstreicht den Wert dieses Ansatzes. Unternehmen, die Assessments zur Auswahl von Führungskräften verwenden, haben eine 1,6-mal höhere Wahrscheinlichkeit , interne Kandidaten erfolgreich zu befördern, und Assessments können Unternehmen dabei helfen, Potenzial frühzeitig zu erkennen, bevor eine kritische Rolle besetzt werden muss.

Achten Sie auf Burnout bei High-Potential-Mitarbeitern

Ein Wort der Warnung: Sobald Sie Ihre High-Potential-Mitarbeiter identifiziert und mit der Entwicklung begonnen haben, hüten Sie sich davor, Burnout zu verursachen. Da sie in der Regel Leistungsträger und harte Arbeiter sind, ist es leicht, sie zu bitten, mehr zu übernehmen. Und höchstwahrscheinlich werden sie ja sagen.

Wir haben mehr als 1.000 Mitarbeiter mit hohem Potenzial befragt, und 81 % gaben an , sich am Ende ihres Arbeitstages erschöpft zu fühlen, viel mehr als in jeder anderen Bevölkerungsgruppe. Und vor allem Frauen brennen auch alarmierend häufig aus.

Aber High Potentials können auch eher im Stillen kämpfen. Aus Angst, eine Chance zu verpassen, sagen sie vielleicht nichts über ihre Herausforderungen. Stattdessen könnten sie zu dem Schluss kommen, dass ein anderer Job der einzige Ausweg ist. Unternehmen erkennen das Problem möglicherweise erst, wenn diese Person bereits erwägt, das Unternehmen zu verlassen. Dies unterstreicht die Notwendigkeit eines psychologisch sicheren Arbeitsumfelds , in dem sich die Menschen befähigt fühlen, ihre Meinung zu sagen und ihre Herausforderungen offen zu teilen. 

Investieren Sie frühzeitig in High Potentials

Eine starke Führungspipeline beginnt nicht mit einer Vakanz. Es beginnt damit, Führungspotenziale frühzeitig zu erkennen und aufstrebenden Talenten Zeit zum Wachsen zu geben. Um dieses Ziel zu erreichen, benötigen Unternehmen einen klaren, konsistenten Weg, um Potenziale zu erkennen und die Hindernisse zu beseitigen, die talentierte Mitarbeiter davon abhalten können, die Entwicklung zu erhalten, die sie benötigen.

Die Entwicklung von Talenten mit hohem Potenzial darf kein nachträglicher Gedanke sein und nicht dem Zufall überlassen werden. Aber mit einer klaren Strategie und Tools können Unternehmen Führungspotenziale konsequenter identifizieren, die Bereitschaft beschleunigen und eine stärkere Bank aufbauen. Auf diese Weise haben Ihre aufstrebenden Führungskräfte alles, was sie brauchen, um heute und morgen erfolgreich zu sein.