Die Top 5 der Führungsqualitäten von CEOs

Zusammenfassung:

Die wichtigsten Führungskompetenzen von CEOs gehen über Strategie und betriebswirtschaftliches Know-how hinaus. Selbstbewusstsein, Innehalten, Empathie, Suchen und Entschlossenheit geben CEOs die Grundlage, um bessere Entscheidungen zu treffen, Vertrauen aufzubauen, Veränderungen zu bewältigen und ihre Organisationen voranzubringen.

Die Anforderungen an CEOs haben sich dramatisch verändert, aber die grundlegenden Führungsqualitäten von CEOs , die für den Erfolg erforderlich sind, bleiben überraschend konstant. Von den CEOs von heute wird erwartet, dass sie mit Unsicherheiten umgehen, Top-Talente halten, zukünftige Führungskräfte entwickeln, wichtige Entscheidungen treffen und durch den ständigen Wandel führen.

Dennoch konzentrieren sich viele Diskussionen über die Effektivität von CEOs auf breite Fähigkeiten, ohne die zugrunde liegenden Verhaltensweisen zu betrachten. Die stärksten CEOs bauen ihre Führung auf einer Reihe von Kernkompetenzen auf, die die Art und Weise prägen, wie sie zuhören, lernen, Entscheidungen treffen und unter Druck reagieren.

Die neueste Studie von DDI unterstreicht, wie anspruchsvoll die Rolle geworden ist: Unter den 233 befragten CEOs gehören die größten Sorgen die Gewinnung und Bindung von Talenten, die Verlangsamung des Wirtschaftswachstums, der Umgang mit Unsicherheit und die Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften. Tatsächlich nennen 54 % die Gewinnung und Bindung von Top-Talenten als ihr Hauptanliegen für die nächsten fünf Jahre.

Aber auch wenn sich der Kontext geändert hat, sind viele der Führungsherausforderungen, die hinter dem Erfolg – oder Misserfolg – von CEOs stehen, bemerkenswert vertraut.

Was CEO-Führung schon immer schwierig gemacht hat

In dem 1999 Fortune-Artikel Why CEOs Fail argumentieren die Autoren, dass CEOs nicht gescheitert sind, weil ihnen Strategien fehlten, sondern weil sie ihre Organisationen nicht dazu bringen konnten, diese umzusetzen. Mehr als zwei Jahrzehnte später fühlen sich viele der von ihnen identifizierten Herausforderungen bei der Ausführung immer noch bemerkenswert vertraut an, darunter:

• Schlechtes Talentmanagement. Insbesondere die Unfähigkeit, die richtigen Leute in die richtigen Jobs zu bringen oder schlechte Leistungen zu lange zu halten.
• Entscheidungs- und Prozessblockaden. Dies führt zu Ausführungsverzögerungen, verpassten Marktchancen, frustrierten Mitarbeitern und dem Verlust von Kunden.
• Mangel an Veränderungsenergie, Fokus und Hartnäckigkeit. Dies führt dazu, dass notwendige Änderungen nicht schnell genug erfolgen.
• Enge Perspektive. Dies kann sich aus begrenzten Daten oder Eingaben, der Ablehnung von Informationen, die nicht in ein bestehendes Weltbild passen, und der Vermeidung der Marktrealität ergeben.
• Diffuse Energie. Dies kann passieren, wenn CEOs mehrere Interessen und Aktivitäten haben, die nicht zum Kern ihrer Rolle gehören.

Diese Herausforderungen mögen heute anders aussehen, aber die zugrunde liegenden Führungsanforderungen bleiben bestehen. Und sie zeigen, warum bestimmte grundlegende Führungsqualitäten von CEOs auch dann Bestand haben, als sich die Rolle weiterentwickelt hat.

Warum die Grundlagen immer noch wichtig sind

Bei so vielen Fähigkeiten, die um Aufmerksamkeit konkurrieren, kann es schwierig sein, die Fähigkeiten, die CEOs an ihrer Basis benötigen, von denen zu trennen, die sie im Laufe der Zeit aufbauen. Ein Blick in die aktuelle Literatur zu CEO-Führungskompetenzen zeigt zwei gängige Ansätze:

• Eine Wäscheliste, die die Kern- oder Grundkompetenzen nicht identifiziert oder priorisiert, die, wenn sie fehlen, die Effektivität eines CEOs stark einschränken.
• Eine Forschungsliste, die die Handvoll kritischer CEO-Führungsqualitäten definiert, die den Erfolg vorantreiben. Während die "Forschung" oberflächlich betrachtet ansprechend ist, stützt sie sich oft auf Beispiele, die ihre Schlussfolgerungen stützen, und ignoriert diejenigen, die dies nicht tun. Einige Forschungs- und Längsschnittstudien sind positive Ausnahmen. Aber selbst diese unterscheiden nicht zwischen grundlegenden (d. h. kritischen Kompetenzbausteinen) und abgeleiteten Führungsqualitäten (d. h. solchen, die sich aus den grundlegenden Fähigkeiten entwickeln oder darauf aufbauen).

Diese Unterscheidung ist wichtig, da grundlegende Fähigkeiten nicht für sich allein stehen. Sie ermöglichen es CEOs, breitere Führungsqualitäten zu entwickeln und zu demonstrieren:

Mit anderen Worten: Fähigkeiten wie Anpassungsfähigkeit, strategisches Denken und Change Leadership ersetzen diese Grundlagen nicht, sondern bauen darauf auf.

DDI-Untersuchungen zeigen, dass 83 % der HR-Organisationen davon ausgehen, dass der Bedarf an neuen Führungsqualitäten in den nächsten fünf Jahren deutlich zunehmen wird. Dennoch bestehen nach wie vor große Lücken zwischen den Fähigkeiten, die Führungskräfte als entscheidend erachten, und der Entwicklung, die sie erhalten, einschließlich der Festlegung von Strategien, des Umgangs mit Veränderungen, der Entwicklung künftiger Talente sowie der Entscheidungsfindung und Priorisierung.

5 grundlegende CEO-Führungsqualitäten

Diese fünf Fähigkeiten bilden die Grundlage, die CEOs benötigen, um sich selbst, ihre Teams und ihre Organisationen effektiv zu führen:

1. Selbsterkenntnis

Viele Listen von CEO-Führungskompetenzen enthalten "Authentizität", aber nicht "Selbstbewusstsein". Das Problem bei der Auswahl von CEOs nach Authentizität ohne Selbsterkenntnis besteht darin, dass Authentizität allein wenig darüber aussagt, ob eine Führungskraft versteht, wie sich ihr Verhalten auf andere auswirkt.

Zum Beispiel kann ein CEO, der dafür bekannt ist, "die Dinge so zu sagen, wie sie sind", auch so gesehen werden, als würde er nicht zuhören und über Menschen sprechen. Ohne Selbsterkenntnis kann das, was sich für den CEO authentisch anfühlt, als Arroganz, Impulsivität oder Missachtung anderer wirken. Selbstbewusste CEOs:

• Wisse, wer sie sind, einschließlich ihrer Stärken und Grenzen.
•  Akzeptiere, wer sie sind, und übernimm die Verantwortung für ihre Stärken und Grenzen.
•  Handeln Sie, um ihre Stärken zu nutzen und ihre Grenzen zu verbessern oder besser zu bewältigen.

Wenn Selbsterkenntnis zu Authentizität führt, ermutigt es Führungskräfte, eine bessere Version ihrer selbst zu werden. Wirklich selbstbewusste CEOs:

• Geben Sie zu, dass sie nicht alle Antworten haben, also suchen sie nach breiten und vielfältigen Perspektiven und sind offen für neue Ideen.
• Umgeben Sie sich mit talentierten Menschen und nutzen Sie diese Talente effektiv.
• Haben Sie Vertrauen in sich selbst und haben Sie nicht das Bedürfnis, zu verteidigen, wer sie sind.
• Haben Sie eine stärkere Lernorientierung. Sie sind auch offener für Feedback und reagieren eher darauf.

Aber das Eingeständnis einer Schwäche ist nicht dasselbe wie sich seiner selbst bewusst zu sein. Eine Führungskraft kann Einschränkungen anerkennen und um Feedback bitten, während sie gleichzeitig Kritik rationalisiert oder Verhaltensweisen verteidigt, die geändert werden müssen. Echte Selbsterkenntnis zeigt sich in dem, was eine Führungskraft mit Einsicht macht.

Die Studie von DDI ergab, dass Selbstreflexion die häufigste Strategie ist, die Führungskräfte zur Stressbewältigung anwenden, die von 74 % der Führungskräfte genannt wird.

2. Pausieren

Innehalten klingt vielleicht nicht nach einer Führungsfähigkeit. Aber für CEOs, die unter ständigem Druck arbeiten, kann es überraschend schwierig und wirkungsvoll sein, absichtlich Raum zu schaffen, bevor sie reagieren oder handeln. Bewusstes Innehalten, bevor man antwortet, hilft CEOs:

• Hören Sie: Wenn CEOs voll und ganz zuhören, können sie sowohl den Inhalt als auch die Gefühle "hören", die mit dem Gesagten verbunden sind, und in einigen Fällen die Agenda oder die Absichten hinter den Worten.
• Antworten: Wenn Sie eine Pause einlegen, bevor Sie antworten, haben Sie Zeit, die beste Antwort zu finden. Dies erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Antwort durchdacht, zielgerichtet und für die Zielgruppe angemessen ist.
• Agieren statt reagieren, vor allem unter Stress: Unter Druck können Emotionen zu einer vorzeitigen Reaktion führen. Das Innehalten gibt CEOs Zeit, das Gehörte zu verarbeiten und zu entscheiden, wie sie handeln, anstatt nur zu reagieren.

Erfolgreiche CEOs halten auch inne, um über ihre Handlungen und die Reaktionen anderer nachzudenken und so Selbstbewusstsein aufzubauen, damit sie weiter lernen und sich weiterentwickeln können. Zum Beispiel sollten sich CEOs fragen: "Was soll ich weiter tun und warum?" Und: "Wovon hätte ich mehr oder weniger tun können, und warum sollte das effektiver sein?"

Diese Gewohnheit geht über einzelne Stressmomente hinaus. Die Studie von DDI ergab, dass Selbstreflexion die häufigste Strategie ist, die Führungskräfte zur Stressbewältigung anwenden, die von 74 % der Führungskräfte genannt wird. Es kann Führungskräften helfen, schwierige Erfahrungen in Chancen zum Lernen und Anpassen zu verwandeln.

3. Empathie

Empathie ist eine der wichtigsten Beziehungsfähigkeiten, die einem CEO oder einer Führungskraft zur Verfügung steht. Und angesichts des rasanten Wandels und der KI-Transformation nimmt die Bedeutung von KI weiter zu. DDI-Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit KI mit 9,1-mal höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreich sind, wenn Führungskräfte Veränderungsbereitschaft mit Empathie kombinieren. Empathie tritt auf:

• Intern: Verbunden mit dem Zuhören ist es die Fähigkeit, die Perspektiven anderer Menschen zu verstehen. Dazu gehört auch, zu erkennen, wie andere über Probleme denken. Empathie ermöglicht es einem CEO, die Auswirkungen von Worten, Veränderungen oder Handlungen aus der Perspektive einer anderen Person zu verstehen.
• Äußerlich: Der äußere Ausdruck von Empathie erkennt die Gefühle, Sorgen, Aufregung usw. der Menschen auf eine nicht wertende Weise an. Es hilft anderen, sich anerkannt und "gehört" zu fühlen. Es ist auch eine wichtige Beziehungsfähigkeit und beeinflusst die Fähigkeit eines CEOs, andere zu führen, zu motivieren, zu inspirieren, Vertrauen aufzubauen, sich zu vernetzen und zu beeinflussen.

Diese Verbindung zum Vertrauen ist besonders wichtig. Die jüngste Studie von DDI ergab, dass das Vertrauen in Führungskräfte nach wie vor gering ist, wobei nur 32 % der Führungskräfte ihnen ihr Vertrauen aussprechen . Um Vertrauen wiederherzustellen, müssen Führungskräfte zuhören und mit echtem Einfühlungsvermögen reagieren, Menschen ermutigen, sich zu äußern, und Entscheidungen transparent kommunizieren.

Beachten Sie, dass diese ersten drei Fähigkeiten (d. h. Selbstbewusstsein, Innehalten und Einfühlungsvermögen) die Grundlage für eine effektive emotionale Intelligenz und eine starke zwischenmenschliche Führung sind.

4. Suchen

Effektive CEOs treffen selten Entscheidungen allein aus dem Bauch heraus. Sie suchen aktiv nach den Daten und Perspektiven, die sie benötigen, um eine Situation zu verstehen, ihre Annahmen zu hinterfragen und zu handeln. Erfolgreiche CEOs sind immer:

• Auf der Suche nach harten Daten: CEOs nutzen relevante "Zahlen und Fakten", um Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen. Dazu gehört es, Fragen zu stellen, um den Kontext zu klären, und sich mit den Details zu befassen, um die Genauigkeit zu testen und zu verstehen, was die Daten wirklich zeigen.
• Auf der Suche nach einer Perspektive: Um auf der Grundlage harter Daten Maßnahmen zu ergreifen, suchen CEOs nach den Perspektiven anderer. Sie stellen Fragen, um das Verständnis zu verbessern und Lösungen zu fokussieren, indem sie zum "Warum" hinter den Daten gelangen. Sie fordern andere heraus, Ideen und Optionen zu entwickeln, die Probleme angehen und Chancen nutzen.

CEOs, die sich aktiv mit diesen Fragen auseinandersetzen, sind eher bereit, aufgeschlossen zu bleiben. Sie nutzen Erfahrung, beschränken ihre Optionen aber nicht auf vergangene Lösungen, die kritische Unterschiede in der aktuellen Situation übersehen.

Auch die Suche wird immer wichtiger, da Unternehmen vor ungewohnten Herausforderungen stehen. Die neueste Studie von DDI deutet darauf hin, dass Neugier eine der menschenzentrierten Fähigkeiten ist, die Führungskräfte benötigen, um sich in KI und Disruption zurechtzufinden: Kontinuierliches Lernen, Hinterfragen von Annahmen und das Erforschen neuer Möglichkeiten helfen Führungskräften, agil zu bleiben, wenn sich die Bedingungen ändern.

Während 60 % der Führungskräfte die Entscheidungsfindung und Priorisierung als eine entscheidende Fähigkeit für die Zukunft bezeichnen, geben nur 39 % an, dass sie in diesem Bereich weiterentwickelt wurden.

5. Entschlossenheit

Entschlossenheit wird in fast jedem Artikel, jeder Studie oder jedem Blog über die Fähigkeiten von CEOs oder Führungskräften als entscheidend angesehen.  Aber bei der Entschlossenheit geht es nicht nur darum, schnell Entscheidungen zu treffen. Entschlossenheit und das Streben nach Zusammenarbeit, um eine rechtzeitige Entscheidungsfindung und Maßnahmen zu unterstützen.

Hier sind einige Überlegungen für CEOs, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen:

• Es kann sein, dass es keine "richtige" Antwort gibt.  Um Chancen zu ergreifen oder zugrunde liegende Probleme anzugehen, haben CEOs oft keine Zeit, auf die "richtige Antwort" zu warten.  Sie müssen auf der Grundlage der besten verfügbaren Daten und Perspektiven entscheiden.  Das Warten auf Gewissheit kann den Fortschritt ebenso sicher aufhalten wie die falsche Entscheidung.
• Ein Konsens ist nicht immer möglich. Die Zusammenarbeit hilft Ihnen, eine Perspektive zu gewinnen und Unterstützung für eine Idee zu gewinnen.  Aber CEOs müssen auch erkennen, wann sie genug Perspektiven gehört haben und es an der Zeit ist, die Entscheidung zu treffen. Das Einholen von Input sollte eine Entscheidung stärken, nicht verhindern.

Suche und Entschlossenheit sind zwei Fähigkeiten, die für die Fähigkeit des CEOs, Strategien zu entwickeln, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen, von grundlegender Bedeutung sind. Und Unternehmen haben viel Spielraum, um diese Fähigkeit zu entwickeln. Während 60 % der Führungskräfte die Entscheidungsfindung und Priorisierung als eine entscheidende Fähigkeit für die Zukunft bezeichnen, geben nur 39 % an, dass sie in diesem Bereich weiterentwickelt wurden.

Ein Hinweis zur Anpassungsfähigkeit

Fast jeder CEO, der in einem Großteil der Studie befragt wurde, hob Anpassungsfähigkeit als eine der wichtigsten Fähigkeiten für den Erfolg hervor. Aber Anpassungsfähigkeit existiert nicht isoliert. Es kommt daher, dass man über die Denkweise, die Fähigkeiten, das Wissen und die Erfahrungen verfügt, die erforderlich sind, um effektiv auf sich ändernde Umstände zu reagieren.

Damit ein CEO Anpassungsfähigkeit unter Beweis stellen kann, sind grundlegende Führungsqualitäten von entscheidender Bedeutung. Sie ermöglichen Flexibilität und Sicherheit, um Entscheidungen zu treffen. Ohne sie wird ein CEO mit den sich ständig ändernden Anforderungen zu kämpfen haben und auf Störungen reagieren, anstatt sich anzupassen.

Es steht viel auf dem Spiel: DDI-Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die Veränderungen effektiv managen, mit 6,5-mal höherer Wahrscheinlichkeit als qualitativ hochwertig wahrgenommen werden.

Was bedeutet das für angehende CEOs?

Aufstrebende CEOs haben möglicherweise bereits Stärken in einigen dieser Bereiche, während sie Gewohnheiten haben, die gegen andere arbeiten. Ziel ist es, beides zu verstehen und bewusst Verhaltensweisen aufzubauen, die eine effektive Führung auf Führungsebene unterstützen.

Eine Führungskompetenz intellektuell zu verstehen, ist eine Sache. Es ist viel schwieriger, dies konsequent zu demonstrieren, insbesondere unter Druck. Das erfordert Einsicht, bewusstes Üben, Feedback und die Möglichkeit, neue Verhaltensweisen anzuwenden, bis sie zur Gewohnheit werden.

8 Möglichkeiten, wie aufstrebende CEOs ihre Führungsqualitäten ausbauen können

Angehende CEOs können diese grundlegenden Fähigkeiten auf verschiedene Weise gezielt stärken:

1. Nehmen Sie an Beurteilungen teil. Assessments helfen dabei, die Fähigkeiten und die Denkweise selbst zu verstehen und spezifische Stärken und Entwicklungslücken zu identifizieren. Die DDI-Forschung unterstützt die Verwendung objektiver, datengesteuerter Bewertungen, um Führungskräften spezifisches, umsetzbares Feedback für die Entwicklung zu geben.
2. Holen Sie Feedback ein. Berücksichtigen Sie sowohl formelles als auch informelles Feedback, nicht Rechtfertigungen, und danken Sie den Menschen dafür. Aber am wichtigsten ist, dass Sie danach handeln.
3. Denke über die Wirkung deiner Worte und Taten nach. Achten Sie genau darauf, wie andere reagieren und passen Sie Ihre Herangehensweise an.
4. Durchführung von Projekt- und Lösungsretrospektiven.  Finden Sie heraus, was funktioniert hat, was Sie anders machen könnten, und suchen Sie nach Trends.
5. Bauen Sie Ihr "Kabinett" von Beratern auf.  Umgib dich mit Menschen, denen du vertraust, dass sie dein Denken in Frage stellen, "den Spiegel vorhalten" und offene Einsichten und Anleitungen geben.
6.  Ersetzen Sie unproduktive Gewohnheiten. Wenn Sie eine schlechte Angewohnheit identifizieren, die mit einer der grundlegenden Fähigkeiten verbunden ist, identifizieren Sie das Verhalten, das Sie stattdessen anwenden möchten, und üben und verstärken Sie es dann bewusst.
7. Nehmen Sie an einem grundlegenden Training für Führungsqualitäten teil und wenden Sie es an.  Setzen Sie sich spezifische Entwicklungsziele und schaffen Sie Möglichkeiten, neue Fähigkeiten am Arbeitsplatz zu üben.
8. Umgib dich mit Menschen, die über diese grundlegenden Fähigkeiten verfügen. Beobachten Sie, was sie tun, passen Sie es an Ihren Führungsstil an und wenden Sie an, was funktioniert.

Der Schlüssel liegt nicht darin, sich auf eine einzige Entwicklungsmethode zu verlassen. DDI-Untersuchungen ergaben, dass Unternehmen, die fünf oder mehr Entwicklungsansätze verwenden, mit 4,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit über verbesserte Führungsfähigkeiten berichten, was den Wert der Kombination von Assessment, Coaching, Lernen, Praxis und anderen Erfahrungen unterstreicht.

Was bedeutet das für die Auswahl von CEOs?

Wenn möglich, sollten Unternehmen CEO-Nachfolgestrategien entwickeln, die starke interne Kandidaten entwickeln, anstatt zu warten, bis ein Wechsel bevorsteht.

Das Wachstum von innen heraus ermöglicht es Unternehmen, im Laufe der Zeit das typische Verhalten potenzieller CEO-Nachfolger in Bezug auf die fünf grundlegenden CEO-Führungsqualitäten zu beobachten und zu bewerten. Unternehmen sollten auch objektive Verhaltens- und Persönlichkeitsbewertungen durchführen, um eine unabhängige Perspektive zu gewinnen und individuelle Vorurteile zu reduzieren.

Der Bedarf an stärkeren internen Pipelines ist erheblich. Während 75 % der Unternehmen interne Beförderungen für Führungspositionen priorisieren, geben nur 20 % der Personalleiter an, dass sie Nachfolger für viele oder fast alle wichtigen Führungspositionen bereithalten.

Darüber hinaus schaffen Zeit und Konzentration Möglichkeiten, diese Fähigkeiten zu entwickeln oder zu verbessern und gleichzeitig zu zeigen, ob ein potenzieller Nachfolger willens und in der Lage ist, Einschränkungen anzugehen und sein Verhalten zu ändern.

Wenn ein Unternehmen keine klaren internen Nachfolger sieht, sollte es ein robustes Auswahlsystem verwenden, das die Bewertung der fünf grundlegenden Fähigkeiten für die Einstellung externer Talente in Führungspositionen umfasst. Im Idealfall sollten Sie externe Nachfolger lange vor dem CEO-Wechsel in leitende Positionen bringen, um dem Unternehmen Zeit zu geben, ihr Verhalten zu beobachten, die Eignung zu bewerten und die Entwicklung zu unterstützen.

Wie bei internen CEO-Kandidaten haben Sie so die Möglichkeit, das Verhalten externer Mitarbeiter und ihre Bereitschaft, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln oder zu verbessern, zu beobachten und zu bewerten. Denken Sie daran: Aber auch wenn mehr Zeit für die Bewertung externer Kandidaten bleibt, sollte die bisherige Leistung nicht die einzige Überlegung sein. Unternehmen müssen auch sicherstellen, dass die Kandidaten über die grundlegenden Führungsqualitäten und breiteren Fähigkeiten verfügen, die erforderlich sind, um ihr Unternehmen zu führen, sich an seine Kultur anzupassen, sich mit ihr auszurichten und die bevorstehenden Herausforderungen zu meistern.

Letztendlich sollte sich die CEO-Auswahl nicht nur darauf konzentrieren, was ein Kandidat erreicht hat. Es sollte auch berücksichtigt werden, wie sie führen, wie sie unter Druck reagieren und ob sie sich weiterentwickeln können, wenn sich die Anforderungen der Rolle ändern.