Arten von Führungskräfte-Assessment: Auswahl der richtigen Tools für die Auswahl vs. Entwicklung

Zusammenfassung: 

Verschiedene Arten von Leadership Assessments dienen unterschiedlichen Zwecken. Tools zur Selbsterkenntnis und 360-Grad-Feedback eignen sich am besten für die Entwicklung, während Interviews, situative Urteilstests, Persönlichkeits- und kognitive Bewertungen sowie Simulationen aussagekräftige Daten für die Einstellung, Auswahl und Nachfolge liefern können. Die richtige Wahl hängt von Ihren Zielen, der Validität des Assessments und der Art und Weise ab, wie Sie die Ergebnisse verwenden möchten.

Leadership Assessment ist ein mächtiges Instrument, aber seine Wirkung hängt von der Wahl des richtigen Typs ab. Bei so vielen Optionen ist es verlockend, standardmäßig auf vertraute Tools wie 360s zurückzugreifen. Aber ohne Abwägung von Eignung, Gültigkeit und Zweck riskieren Sie, mehr Schaden als Nutzen anzurichten. Es ist, als würde man einen Nagel mit einem Schraubenschlüssel einschlagen – Sie können die Arbeit erledigen, aber Sie riskieren, dabei alles zu beschädigen.

Eine starke Strategie zur Beurteilung von Führungskräften beginnt damit, zu verstehen, was Sie lernen müssen und wie Sie die Ergebnisse nutzen werden. Von dort aus können Sie die Bewertungstypen auswählen, die Ihren Zielen am besten entsprechen.

Das Wichtigste? Jeder Typ hat unterschiedliche Stärken, Einschränkungen und Anwendungen. Wenn Sie diese Unterschiede verstehen, können Sie Assessments basierend auf Ihren Geschäfts- und Talentanforderungen auswählen (und gegebenenfalls kombinieren).

Welche verschiedenen Arten von Leadership Assessments gibt es?

Es gibt nicht das eine beste Leadership Assessment – jedes dient einem einzigartigen Zweck. Hier erfahren Sie, was Sie über die wichtigsten Kategorien wissen müssen.

Selbsteinschätzungen (Selbstauskunft)

Tools zur Selbsterkenntnis sind reflektierende Beurteilungen, die Führungskräfte durchführen und die unmittelbares Feedback zu ihren Vorlieben, Motivationen oder Tendenzen geben. Da die Erkenntnisse aus der eigenen Perspektive des Einzelnen stammen, können diese Tools Raum für eine tiefere Reflexion schaffen, bevor das formale Lernen beginnt, und Führungskräften helfen, Muster zu erkennen und Erkenntnisse direkt auf ihre Entwicklung anzuwenden.

Multi-Rater/360-Grad-Feedback-Assessments

360-Grad-Feedback sammelt Input von Kollegen, Managern und direkt unterstellten Mitarbeitern, um ein vollständiges Bild der Leistung und des Verhaltens einer Führungskraft zu erhalten. Sein Zweck ist es, wahrgenommene Stärken, Wachstumsbereiche und Lücken aufzudecken, indem die Selbstwahrnehmung mit der Art und Weise verglichen wird, wie andere die Führungskraft erleben.

Interviewbasierte Assessments

Interviewbasierte Assessments, wie z. B. Verhaltensinterviews, bewerten, wie Führungskräfte an die Arbeit herangehen und Ergebnisse liefern. Sie konzentrieren sich auf Kernverhaltensweisen, die mit dem Rollenerfolg und den Geschäftsprioritäten verbunden sind, und helfen Managern, genauere Einstellungs- und Beförderungsentscheidungen zu treffen.

Tests zur situativen Beurteilung

Situative Urteilstests bewerten, was Führungskräfte wissen und wie sie ihre Fähigkeiten in realistischen Arbeitsplatzszenarien anwenden würden. Durch die Präsentation von Wahlmöglichkeiten, die gemeinsame Herausforderungen widerspiegeln, zeigen diese Bewertungen, wie Führungskräfte Entscheidungen angehen, Probleme lösen und Urteilsvermögen einsetzen würden, das auf den Erfolg der Rolle abgestimmt ist.

Persönlichkeitsinventare für Führungskräfte

Persönlichkeitsbewertungstools identifizieren die Persönlichkeitsmerkmale, Motivationen, Werte und potenziellen Entgleisungsfaktoren einer Person. Sie helfen zu erklären, wie jemand führt, interagiert und in die Unternehmenskultur passt. In Kombination mit anderen Tools bieten sie wertvolle Erkenntnisse für die Auswahl und langfristige Entwicklung.

Kognitive Beurteilungen

Kognitive Tests messen, wie Führungskräfte denken: wie schnell sie lernen, Probleme lösen und Entscheidungen in komplexen Situationen treffen. Sie sind besonders nützlich für Rollen, die eine gründliche Analyse erfordern, und können dazu beitragen, Führungskräfte mit ähnlicher Erfahrung zu differenzieren.

Führungssimulations-Assessments

Simulationen lassen Führungskräfte in lebensechte Szenarien eintauchen, die reale Führungsherausforderungen widerspiegeln. Führungskräfte können ihre Antworten als Video-, Audio- oder offene schriftliche Antworten aufzeichnen. Unabhängig davon, ob sie als vollständige "Day-in-the-Life"-Erfahrungen in einem Assessment-Center oder als mundgerechte Praxissimulationen bereitgestellt werden, messen sie, wie sich Führungskräfte unter Druck tatsächlich verhalten, und liefern aussagekräftige, prädiktive Daten für Einstellung, Nachfolge und Entwicklung. Zum Beispiel muss eine Führungskraft, die gebeten wird, Veränderungen in ihrem Team voranzutreiben, möglicherweise E-Mails schreiben, ein Coaching-Gespräch nachspielen und eine schriftliche Strategie entwickeln, die zeigt, wie sie in einem realistischen Kontext führt.

Neue Tools zur Bewertung von Führungskräften

Neuere Methoden, wie Micro-Assessments oder KI-gestützte Erkenntnisse, können Daten im Arbeitsfluss erfassen und in zeitnahe, verhaltensorientierte Eingabeaufforderungen übersetzen. Ein System könnte beispielsweise verfolgen, wie viel eine Führungskraft in einer Besprechung spricht, dies mit früheren Bewertungsdaten vergleichen, die zeigen, ob sie dazu neigen, offener zu sein, und sie dazu anregen, im Moment zu reflektieren oder sich anzupassen.

Was ist die Validität von Führungsbeurteilungen und warum ist sie wichtig?

Die Validität ist einer der wichtigsten Faktoren, um festzustellen, ob Bewertungsdaten vertrauenswürdig sind. Es spiegelt wider, wie genau ein Tool misst, was es zu messen vorgibt und wie gut diese Ergebnisse das tatsächliche Führungsverhalten oder die Ergebnisse vorhersagen.

Einige Tools zur Beurteilung von Führungskräften liefern hochgradig prädiktive, objektive Daten. Andere sind reflektierter und bieten einen Wert für die Selbstwahrnehmung, aber mit geringerer Validität, da sie sich stark auf subjektiven Input verlassen.

Im Allgemeinen können Beurteilungen, die beobachtbares, arbeitsplatzrelevantes Verhalten erfassen, einen stärkeren Leistungsnachweis liefern, insbesondere wenn sie ordnungsgemäß konzipiert und validiert sind.

Warum ist eine geringe Validität ein Risiko?

Während sowohl Tools mit hoher als auch mit niedriger Validität einen Zweck erfüllen können, ist es wichtig, sie mit Bedacht einzusetzen. Zum Beispiel können Selbstreflexionsübungen den nächsten Mikrokurs leiten, den eine Führungskraft auf ihrem Entwicklungsweg hinzufügt, aber sie sollten Einstellungs- oder Beförderungsentscheidungen nicht beeinflussen.

Bewertungen mit geringer Validität verursachen Probleme, wenn sie:

• Stellen Sie Daten bereit, die interessant, aber irreführend sind.
• Führen Sie zu Fehleinstellungen, schlechten Entwicklungsplänen oder verpasstem Potenzial.
• Schaffen Sie Inkonsistenz bei Talententscheidungen.
• Untergräbt die Glaubwürdigkeit bei Teilnehmern oder Stakeholdern.
• Führen Sie rechtliche Risiken ein, wenn Sie für die Auswahl verwendet werden.

Nicht alle Leadership Assessments sind gleich. Die Gültigkeit sollte einer Ihrer ersten Kontrollpunkte bei der Auswahl oder Kombination von Tools sein, aber es ist keine Bauchprüfung. Sie müssen verstehen, wo ein Tool im Gültigkeitsspektrum liegt, um das richtige für die Aufgabe auszuwählen.

Wann Sie Tools zur Beurteilung von Führungskräften nach Anwendungsfall einsetzen sollten

Dieser Vergleich der Führungskräftebewertung zeigt, wo die einzelnen Tools glänzen, und hilft Ihnen bei der Auswahl der richtigen Methode für die Einstellung und Auswahl, die Entwicklung oder die Nachfolgeplanung.

Es gibt keinen einzigen Bewertungstyp, der für jede Situation geeignet ist. Die beste Wahl hängt davon ab, was Sie über Ihre Führungskräfte erfahren müssen und wie Sie diese Informationen nutzen möchten.

So wählen Sie das richtige Leadership-Assessment-Tool aus

Die Wahl des richtigen Tools beginnt damit, zu verstehen, wie es Ihr Geschäftsproblem lösen kann, und nicht, was beliebt ist oder was sich vertraut anfühlt. Berücksichtigen Sie bei der Entscheidung zwischen verschiedenen Arten von Leadership Assessments die folgenden Faktoren:

1. Definieren Sie, was Sie erreichen müssen

Beginnen Sie mit dem Geschäftsproblem, das Sie lösen müssen, und mit dem, was Sie mit der Bewertung erreichen möchten. Berücksichtigen Sie:

• Geschäftliche Herausforderung: Welches Problem versuchen Sie zu lösen?
• Gewünschtes Ergebnis: Stellen Sie nach Eignung ein, bauen Sie Fähigkeiten für eine aktuelle Rolle auf oder bereiten Sie Führungskräfte auf zukünftige Herausforderungen vor?
• Zweck der Bewertung: Wofür benötigen Sie die Daten und die Assessment-Erfahrung?

Wählen Sie eine Bewertung basierend auf dem, was Sie messen müssen, und nicht darauf, was beliebt oder bekannt ist. Vermeiden Sie es beispielsweise, standardmäßig auf 360 Sekunden zu setzen, wenn ein anderes Tool tiefere Einblicke bieten kann, und verlassen Sie sich bei Einstellungsentscheidungen nicht allein auf Persönlichkeitsbewertungen.

2. Bewerten Sie die praktischen Anforderungen

Sobald Sie wissen, was Sie von der Bewertung erwarten, überlegen Sie, wie gut jede Option in der Praxis funktionieren wird. Bewerten Sie:

• Validität: Wie prädiktiv und zuverlässig ist das Tool?
• Teilnehmererfahrung: Werden Führungskräfte es ansprechend und anwendbar auf ihre Arbeit finden?
• Skalierbarkeit: Benötigen Sie das Assessment für eine Handvoll Führungskräfte oder für das gesamte Unternehmen?
• Ressourcen: Wie viel Zeit, Kosten und Fachwissen wird es erfordern?

3. Planen Sie, wie Sie die Ergebnisse verwenden werden

Bevor Sie sich für eine Bewertung entscheiden, legen Sie fest, was danach mit den Daten geschehen soll. In einer kürzlich durchgeführten Webinar-Umfrage gaben 53 % der HR- und L&D-Experten an, dass der Hauptgrund für das Scheitern von Bewertungen darin besteht, viele Daten zu haben, aber keine klaren nächsten Schritte. So setzen Sie Bewertungserkenntnisse in die Tat um:

• Legen Sie fest, wie Sie die Daten verwenden möchten , bevor Sie die Bewertung starten.
• Geben Sie umsetzbares Feedback , damit Führungskräfte verstehen, was die Ergebnisse bedeuten und was als nächstes zu tun ist.
• Verknüpfen Sie die Ergebnisse mit Entwicklungs- oder Auswahlentscheidungen , die auf dem Zweck der Bewertung basieren.
• Integrieren Sie Follow-up und Support , um sicherzustellen, dass Erkenntnisse zu Maßnahmen führen.

Sehen Sie sich das folgende Video an, um Strategien zu erfahren, wie Sie das Beste aus Ihren Bewertungsergebnissen herausholen können.

Warum Sie Leadership Assessments kombinieren sollten (und wie)

Keine einzelne Bewertung erzählt die ganze Geschichte. Tools zur Bewertung von Führungskräften können noch wirkungsvoller werden, wenn Sie sie kombinieren, um ganzheitlichere, genauere und rechtlich vertretbarere Erkenntnisse zu gewinnen. Wenn Sie Methoden sorgfältig kombinieren, erhalten Sie:

• Kreuzvalidierung: Bewertungen können die Ergebnisse anderer bestätigen oder in Frage stellen, um die Genauigkeit zu erhöhen.
• Tiefe und Ausgewogenheit: Durch die Abwägung komplementärer Stärken und Schwächen vermitteln Bewertungen ein vollständigeres Bild sowohl der aktuellen Leistung als auch des zukünftigen Potenzials.
• Bessere Entscheidungen: Eine umfassendere Perspektive ist besonders wichtig für wichtige Entscheidungen wie Einstellungen oder Nachfolgeplanung.

Beispiele für Gewinnkombinationen

Entwicklung: 360-Grad-Feedback + Persönlichkeit = Was + Warum

Der 360-Punkte-Bericht eines Managers zeigt, dass sein Team eine klarere Richtung wünscht. Die Persönlichkeitsanalyse erklärt, warum: Ihre Herangehensweise an Veränderungen ist eher skeptisch als offen oder neugierig. Zusammengenommen zeigen diese Bewertungen, was geändert werden muss und warum, und geben einen klaren Wachstumspfad vor.

Einstellung: Simulation + Vorstellungsgespräch + kognitiv = Verhalten + Hintergrund + Fähigkeit

Ein Kandidat glänzt in einer Simulation, indem er unter Druck coacht. Das Interview fügt Kontext und Beispiele aus der Vergangenheit hinzu, während der kognitive Test die Problemlösungsfähigkeit bestätigt. In Kombination zeigen sie Verhalten, Hintergrund und Erfahrung sowie Lernfähigkeit.

Nachfolge: Simulation + Persönlichkeit + 360 = Fähigkeiten + Bewusstsein + Feedback

In einer Simulation zeigt eine aufstrebende Führungskraft starke Entscheidungsfähigkeiten. Das Persönlichkeitsinventar hebt ihr strategisches Denken und ihre geringe Risikobereitschaft hervor, während 360 Rückmeldungen ihren Einfluss auf Kollegen und Teams bestätigen. Zusammen zeigen sie die Bereitschaft für eine höhere Rolle.

Auch die Reihenfolge spielt eine Rolle. Fangen Sie breit an, um sich ein allgemeines Bild zu machen. Fügen Sie dann speziellere Tools wie Simulationen oder kognitive Tests hinzu, um Ihr Verständnis zu validieren und zu vertiefen.

Erik Dürring, Sr. Consulting Manager bei DDI, empfiehlt, Ihre Assessment-Kombinationen mit Blick auf die Reise einer Führungskraft zu planen: "Fragen Sie sich: Wo stehen wir in der Geschichte dieser Führungskraft? Die richtige Kombination von Bewertungen sollte diese Geschichte in den Fokus rücken – und Ihrem Unternehmen helfen, die nächsten Schritte zu unterstützen."

Häufige Fehler bei der Beurteilung von Führungskräften, die Sie vermeiden sollten

Erzielen Sie bessere Ergebnisse mit Leadership Assessments, indem Sie diese häufigen Fallstricke vermeiden:

1. Diskrepanz im Zweck

Die Verwendung von Tools für den falschen Zweck kann bedeuten, dass sie ihren vollen Nutzen verpassen oder falsch informierte Entscheidungen treffen, z. B. wenn man sich bei der Nachfolgeplanung auf Selbstberichte verlässt, wenn es ihnen an prädiktiver Validität mangelt, oder dass Simulationen auf Entwicklungsprogramme beschränkt werden, anstatt ihre Erkenntnisse für eine Auswahl mit hohem Einsatz zu nutzen.

2. Geringe Validität für Auswahl und Einstellung

Verwendung von Bewertungsmethoden mit geringerer Validität (insbesondere für sich selbst) für Einstellungs-, Nachfolge- oder Beförderungsentscheidungen. 

3. Keine einheitliche Strategie

Durchführung fragmentierter oder dezentraler Bewertungen ohne klaren Rahmen, wodurch die Ergebnisse schwer zu vergleichen oder anzuwenden sind.

4. Bequemlichkeit vor Passform

Wählen Sie Tools auf der Grundlage dessen aus, was am einfachsten ist (oder die Präferenz des Anbieters) und nicht darauf, was zu Ihren Zielen passt. 

5. Vernachlässigung des Follow-Throughs

Entwicklung als nachträglichen Einfall behandeln. Daten ohne nächste Schritte sind einer der Hauptgründe für das Scheitern von Bewertungen.

6. Veralteter Ansatz

Verwenden Sie weiterhin Assessments, die nicht mehr mit den sich entwickelnden Geschäftsanforderungen oder Führungsherausforderungen übereinstimmen.

7. Ignorieren der rechtlichen Vertretbarkeit

Übersehen von Validierungs- und Compliance-Risiken bei der Verwendung von Assessments für Einstellungen oder Beförderungen.

Seien Sie stattdessen zielgerichtet, strategisch und anpassungsfähig. Durch die Auswahl der richtigen Tools und die Planung der Verwendung der Ergebnisse stellen Sie sicher, dass Führungskräftebewertungen echte geschäftliche Auswirkungen haben, indem sie bestimmen, wen Sie einstellen, wie Sie sich entwickeln und wer bereit ist, Ihr Unternehmen in die Zukunft zu führen.

Wie man ein intelligenteres Toolkit für die Bewertung von Führungskräften aufbaut

Leadership Assessments sind eine der wirkungsvollsten Methoden, um zu verstehen, was Führungskräfte wissen und wie sie führen. Die objektiven Daten, die sie liefern, sind von unschätzbarem Wert, um die Entwicklung zu fördern, die richtigen Führungskräfte einzustellen und zu befördern und die Bereitschaft für zukünftige Rollen zu messen.

Aber diese Wirkung hängt von der Passform, dem Zweck und durchdachten Kombinationen ab. Beginnen Sie mit der Prüfung Ihres aktuellen Bewertungs-Toolkits. Stimmen Sie die richtigen Tools auf die richtigen Anwendungsfälle ab? Handeln Sie auf der Grundlage der Daten und sammeln Sie sie nicht nur?

Wenn sie gut gemacht sind, werden Führungskräftebewertungen zu einem Katalysator für den Aufbau stärkerer Pipelines, die Beschleunigung der geschäftlichen Auswirkungen und die Vorbereitung von Führungskräften auf die Zukunft.