Was ist der Unterschied zwischen Lernen und Entwicklung?

1. Anmelden Die Organisation verlässt sich zu sehr auf selbstgesteuertes Lernen.

Es ist üblich zu hören, dass Führungskräfte für ihre Entwicklung verantwortlich sein sollten. Ja, es stimmt, dass Führungskräfte sich voll und ganz an der Entwicklung beteiligen und das Gelernte anwenden sollten, um sich zu verbessern.  Das bedeutet nicht, dass wir uns nur auf selbstgesteuertes Lernen verlassen sollten.

Viele Unternehmen investieren in riesige Online-Bibliotheken mit Lerninhalten. Sie bewerben sie bei Führungskräften als "One-Stop-Shop" für den Aufbau von Führungsqualitäten auf Abruf. Klingt toll, oder? Und als zusätzlicher Bonus sind diese Inhalte oft von hoher Qualität und werden überzeugend präsentiert.

Leider bietet diese "Baue es und sie werden kommen"-Strategie nicht die gleichen Vorteile wie ein besser koordiniertes Programm zur Entwicklung von Führungskräften. Aber was hat ein besser koordiniertes Programm? Führungskräfte können auch Fähigkeiten in einer psychologisch sicheren Umgebung üben und neue Verhaltensweisen sozialisieren, während sie mit ihren Kollegen zusammenarbeiten.

Die Führungskräfte von heute wünschen sich eine Entwicklung, die maßgeschneidert, relevant und mit den Herausforderungen verbunden ist, mit denen sie konfrontiert sind. Der Global Leadership Forecast von DDI ergab, dass Führungskräfte Ansätze wie professionelles Coaching und Entwicklungsaufgaben schätzen, während Unternehmen sich am häufigsten auf von Ausbildern geleitete Schulungen, E-Learning und Manager-Coaching verlassen. Die Schlussfolgerung ist nicht, dass ein Format das beste ist. Tatsächlich berichten Unternehmen, die fünf oder mehr Entwicklungsansätze verwenden, mit 4,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit , dass ihre Programme die Führungsfähigkeiten verbessern.

2. Führungskräfte nehmen an Programmen teil, verändern sich aber nicht und wachsen nicht.

Lernen wird erst dann zur Entwicklung, wenn es am Arbeitsplatz angewendet wird. Wenn Führungskräfte an Schulungsprogrammen teilnehmen, aber ihr Verhalten nicht ändern, haben sie vielleicht gelernt, aber sie haben sich sicherlich nicht weiterentwickelt.

Und die Ursache für diesen Mangel an Veränderung und Wachstum? Es ist oft ein Mangel an Selbsterkenntnis. Ressourcen wie 360 Feedback-Tools und simulationsbasierte Bewertungen decken blinde Flecken auf. Diese Ressourcen zeigen Führungskräften auch, warum sie sich verändern müssen und wie sie dies tun können. Darüber hinaus helfen die Daten und Erkenntnisse, die diese Tools liefern, Führungskräften, sich stärker für Veränderungen einzusetzen.

Führungskräfte haben auch Schwierigkeiten, sich zu verändern, wenn ihre Entwicklung nicht mit den geschäftlichen oder kulturellen Prioritäten des Unternehmens verbunden ist. Wenn dieselben Lernprogramme trotz erheblicher organisatorischer Veränderungen seit Jahren im Einsatz sind, werden sie von Führungskräften möglicherweise als veraltet, irrelevant oder als reine Formalität angesehen. Aber wie können Top-Organisationen dies vermeiden? Regelmäßige Führungsbedarfsanalysen sind ein guter Anfang. Es kann Unternehmen auch dabei helfen, Entwicklungsangebote auf die Herausforderungen auszurichten, mit denen ihre Führungskräfte heute konfrontiert sind.

Eine Möglichkeit, um sicherzustellen, dass Lernen zu Entwicklung führt, besteht darin, sich zu fragen: "Welche Herausforderungen müssen unsere Führungskräfte im aktuellen Geschäftskontext lösen?" Wenn die Fluktuationsraten durch die Decke gehen, muss Ihr Programm die Fähigkeiten aufbauen, um dies zu bewältigen. Wenn Ihr Unternehmen eine Fusion oder Übernahme durchläuft, sollten Ihre Leadership-Programme den Führungskräften Fähigkeiten vermitteln, um sich in einem komplexeren Stakeholder-Umfeld zurechtzufinden und durch Veränderungen zu führen.

Und wenn sich die Geschäftsanforderungen ändern, sollten sich auch die Entwicklungsprioritäten ändern. Die Forschung von DDI ergab beispielsweise erhebliche Lücken bei zukunftsorientierten Fähigkeiten wie der Festlegung von Strategien, der Bewältigung von Veränderungen, der Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Talente sowie der Entscheidungsfindung und Priorisierung. Die Entwicklung sollte auf die Fähigkeiten abzielen, die Führungskräfte als nächstes benötigen – und nicht einfach die Themen wiederholen, die sie zuvor gelernt haben.

3. Lernen ist episodisch und es fehlt an "Bindegewebe".

Wenn das Lernen ereignisbasiert und nicht Teil einer größeren Entwicklungserfahrung ist, ist es schwierig, den Schwung für eine sinnvolle Führungskräfteentwicklung aufzubauen. Führungskräfte möchten vielleicht das Beste aus den Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungskräften machen, aber letztendlich brauchen sie Anleitung und Anleitung, um dies zu tun. Als Fachkraft für Führungskräfteentwicklung ist es Ihre Aufgabe, diese Struktur, Verantwortlichkeit und dieses Engagement zu schaffen.

Aus diesem Grund schaffen effektive Organisationen Entwicklungserfahrungen, die im Laufe der Zeit mehrere Ansätze miteinander verbinden. Das formale Lernen kann durch Coaching, Bewertung, Peer-Learning, digitale Ressourcen, Übungssimulationen und die Möglichkeit, neue Fähigkeiten am Arbeitsplatz anzuwenden, gestärkt werden. Anstatt jede Lernveranstaltung als eigenständige Erfahrung zu behandeln, bietet dieser Ansatz Führungskräften einen kontinuierlichen Weg zu Erkenntnissen, Übungen, Feedback und Anwendung.

Effektive Entwicklung verbindet diese Erfahrungen, so dass Führungskräfte wiederholt die Möglichkeit haben, zu lernen, zu üben, Feedback zu erhalten und neue Fähigkeiten bei der Arbeit anzuwenden. Zielgerichtetes Üben ist besonders wichtig. Führungskräften ein sicheres, realistisches Umfeld zu bieten, in dem sie neue Verhaltensweisen ausprobieren können, kann Selbstvertrauen aufbauen und ihnen helfen, diese Fähigkeiten in echte Führungsmomente zu übertragen.

4. Die Lernenden haben keine Unterstützung von ihren Führungskräften.

Lernende haben die besten Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln, wenn ihre eigene Führungskraft sie mit Coaching unterstützt. In diesem Umfeld ist Lernen das Mittel zu besseren Leistungen, aber nicht das Ziel. Damit Lernen zu Entwicklung wird, muss die Führungskraft des Lernenden ihn herausfordern, neue Fähigkeiten anzuwenden und aussagekräftiges Feedback zu geben.

Einige wohlmeinende Manager schicken Führungskräfte in Schwierigkeiten zu Schulungsprogrammen , damit "die Personalabteilung sie reparieren kann". Während formale Entwicklung sicherlich hilfreich sein kann, spielen Manager eine entscheidende Rolle dabei, das Lernen in eine dauerhafte Verhaltensänderung umzuwandeln. Sie stärken neue Fähigkeiten durch Coaching, Feedback, Übungsmöglichkeiten und Gespräche darüber, wie Entwicklung mit Leistung zusammenhängt.

Der Global Leadership Forecast von DDI unterstreicht, wie wichtig diese Unterstützung sein kann. Mitarbeiter, deren Vorgesetzte ihre Entwicklung aktiv unterstützen, vertrauen ihrem Vorgesetzten mit 11-mal höherer Wahrscheinlichkeit, während Mitarbeiter, die Manager-Feedback erhalten oder Manager haben, die effektive Coaches sind, ihm mit 9-mal höherer Wahrscheinlichkeit vertrauen.