Wie man das mittlere Management entwickelt: Herausforderungen und Schlüsselkompetenzen

Zusammenfassung

Die Entwicklung des mittleren Managements erfordert mehr als die Wiederholung des Trainings, das für sie als Führungskräfte an vorderster Front funktioniert hat. Das mittlere Management braucht eine Entwicklung, die die Komplexität der Führung des Unternehmens, der Teams, der Netzwerke und sich selbst widerspiegelt. Der effektivste Ansatz identifiziert spezifische Qualifikationslücken, verbindet das Lernen mit realen geschäftlichen Herausforderungen, bietet Möglichkeiten zum Üben und Peer-Learning und bietet kontinuierliche Unterstützung bei der Anwendung neuer Fähigkeiten am Arbeitsplatz.

Das mittlere Management befindet sich im Spannungsfeld zwischen Strategie und Umsetzung. Führungskräfte verlassen sich auf sie, um Geschäftsprioritäten in Ergebnisse umzuwandeln, während Führungskräfte an vorderster Front von ihnen Orientierung, Unterstützung und Kontext erwarten. In der Zwischenzeit verlassen sich ihre Kollegen darauf, dass sie funktionsübergreifend zusammenarbeiten und Probleme lösen, die selten genau in die Unternehmensgrenzen passen.

Das macht die Entwicklung des mittleren Managements zu einer besonderen Herausforderung. Die Fähigkeiten, die jemanden als Führungskraft an vorderster Front erfolgreich gemacht haben, reichen auf der mittleren Ebene nicht unbedingt aus, wo Führung strategischer, multidirektionaler und komplexer wird. Dennoch erwarten Unternehmen oft, dass das mittlere Management in die Rolle hineinwächst, ohne dass eine Entwicklung speziell auf den Druck zugeschnitten ist, dem sie ausgesetzt sind.

Wie entwickelt man also das mittlere Management für den Erfolg? Beginnen Sie damit, zu verstehen, was sich ändert, wenn Führungskräfte in die Mitte rücken, und richten Sie die Entwicklung dann auf die Fähigkeiten und Erfahrungen aus, die sie am meisten benötigen.

Warum ist die Entwicklung des mittleren Managements wichtig?

Das mittlere Management umfasst eine breite Gruppe von Führungskräften mit sehr unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und komplexen Entwicklungsbedürfnissen. Zu den gängigen Berufsbezeichnungen gehören Geschäftsführer, Direktoren und Vorgesetzte oder alle Personen, die für die Führung anderer Führungskräfte verantwortlich sind oder die zwischen Top-Level-Führungskräften und Frontline-Führungskräften positioniert sind.

Es mag verlockend sein, die Rolle eines mittleren Managers auf den Leistungsprüfer oder Task-Manager zu beschränken, aber sie sind viel mehr als das. Führungskräfte der mittleren Ebene befinden sich buchstäblich in der Mitte einer Organisation, ein entscheidender Verbindungspunkt.

Sie prägen, was zwischen der Geschäftsführung und der Führung an vorderster Front fließt: wie Strategie in Umsetzung umgesetzt wird; wie organisatorische Ambitionen zur Arbeitsplatzkultur werden; und wie aggressive Wachstumsziele Produktivität und Innovation vorantreiben.

Viele mittlere Führungskräfte haben sich ihre Beförderung verdient, weil sie erfolgreiche Führungskräfte an vorderster Front waren. Sie wissen, wie man Probleme löst, Ergebnisse erzielt und durch andere etwas erreicht. Aber der Wechsel ins mittlere Management verändert den Job. Anstatt die Ausführung in erster Linie durch ein Team zu steuern, müssen sie nach oben, unten und in der gesamten Organisation Einfluss nehmen, oft ohne direkte Autorität.

Sie stellen auch einen wichtigen Teil der zukünftigen Führungspipeline dar. Laut dem HR Insights Report von DDI priorisieren 75 % der Unternehmen interne Beförderungen für Führungspositionen, aber nur 20 % der HR-Führungskräfte geben an, dass sie Führungskräfte haben, die bereit sind, viele oder fast alle wichtigen Führungspositionen im Unternehmen zu besetzen. Bei der Entwicklung des mittleren Managements geht es also um mehr als nur darum, ihnen heute zu helfen, Leistung zu erbringen. Es ist auch eine Gelegenheit, die Gruppe von Führungskräften aufzubauen, die schließlich in leitende und leitende Positionen eintreten können.

Welche Fähigkeiten braucht das mittlere Management?

Im Gegensatz zu den meisten Führungskräften an vorderster Front ist das mittlere Management multidirektional. Führungskräfte müssen mit konkurrierenden Erwartungen von Führungskräften, Kollegen, Führungskräften an vorderster Front und anderen Stakeholdern umgehen und gleichzeitig die sofortige Umsetzung mit längerfristigen Geschäftsprioritäten in Einklang bringen.

Ihre größten Herausforderungen lassen sich in der Regel in vier Bereiche unterteilen: Führung des Unternehmens, Führung von Teams, Führung von Netzwerken und Führung sich selbst. Jeder Bereich erfordert von den mittleren Führungskräften unterschiedliche Führungsqualitäten, die sie stärken und anwenden.

Hier sehen Sie, wie sich die einzelnen Bereiche verändern, wenn Führungskräfte ins mittlere Management wechseln:

1. Ein Unternehmen leiten

Das mittlere Management muss die Strategie in die Umsetzung umsetzen. Um dies zu erreichen, müssen sie über den taktischen Fokus hinausgehen, der sie an vorderster Front erfolgreich gemacht hat, und den breiteren Geschäftskontext hinter ihren Entscheidungen verstehen.

Dieser Wandel erfordert, dass sie Prioritäten setzen, immer komplexere Entscheidungen treffen, kurz- und langfristige Bedürfnisse ausbalancieren und anderen helfen zu verstehen, wie die tägliche Arbeit mit der Unternehmensstrategie zusammenhängt. Ohne sie können sie leicht in vertraute operative Arbeit zurückfallen, anstatt auf dem Niveau zu führen, das das Unternehmen jetzt benötigt.

Diese Fähigkeiten werden immer wichtiger. DDI-Untersuchungen ergaben, dass 83 % der HR-Organisationen erwarten, dass der Bedarf an Führungsqualitäten in den nächsten fünf Jahren deutlich steigen wird, aber nur 22 % priorisieren derzeit die Entwicklung in vier entscheidenden zukunftsorientierten Fähigkeiten: Strategielegung, Bewältigung von Veränderungen, Entscheidungsfindung und Entwicklung zukünftiger Talente.

2. Teams leiten

Mittlere Führungskräfte führen nicht einfach eine größere Version ihres alten Teams. Sie können nun andere Führungskräfte leiten, was ihren Einfluss auf mehrere Teams und Ebenen des Unternehmens ausweitet. Anstatt einzuschreiten und die Arbeit selbst zu erledigen, müssen sie die Klarheit und Ausrichtung schaffen, die es anderen ermöglicht, die Arbeit auszuführen.

Daher sind Führungsqualitäten wie Coaching, Delegation, Kommunikation, Konfliktmanagement und emotionale Intelligenz unerlässlich. Das mittlere Management spielt auch eine wichtige Rolle bei der Umsetzung organisatorischer Veränderungen für die Führungskräfte und Mitarbeiter unter ihnen. Sie müssen nicht nur erklären, was sich ändert, sondern auch, warum es wichtig ist und wie die einzelnen Teams dazu beitragen.

Und sie müssen all dies tun, während sie die menschlichen Auswirkungen von Druck und Veränderung anerkennen. Die Untersuchung von DDI ergab, dass 71 % der Führungskräfte seit dem Amtsantritt ihrer aktuellen Rolle einen signifikanten Anstieg des Stresses erlebt haben.

Das macht emotionale Intelligenz in beide Richtungen unerlässlich. Das mittlere Management muss die Bedürfnisse anderer erkennen und darauf reagieren, während es gleichzeitig seine eigenen Reaktionen unter Druck steuert. Diese Kombination wird immer wichtiger, da ihre Entscheidungen immer mehr Menschen betreffen und der Einsatz steigt.

Auf dieser Ebene ist Networking nicht mehr nur für die Karriereentwicklung nützlich. Es ist eine entscheidende Führungsfähigkeit. 

3. Netzwerke leiten

Mit einem größeren Netzwerk von Beteiligten werden Fähigkeiten wie Einflussnahme und Stakeholder-Management unerlässlich. Auf der Frontline-Ebene haben Führungskräfte einen direkteren Einfluss darauf, wie die Arbeit erledigt wird. Aber Erfolg in der Mitte erfordert es, über Grenzen hinweg zu arbeiten, um Kollegen zu beeinflussen, die sie vielleicht nicht direkt managen.

Um Fortschritte zu erzielen, müssen sich das mittlere Management mit konkurrierenden Prioritäten und begrenzten Ressourcen über Gruppen hinweg auseinandersetzen, einschließlich der Identifizierung der richtigen Stakeholder, des Aufbaus von Beziehungen, bevor sie sie dringend benötigen, und der Ausrichtung auf gemeinsame Ergebnisse.

Auf dieser Ebene ist Networking nicht mehr nur für die Karriereentwicklung nützlich. Es ist eine entscheidende Führungsfähigkeit. Mittlere Führungskräfte brauchen operative Beziehungen, die ihnen helfen, ihre Arbeit zu erledigen, strategische Beziehungen, die ihren Einfluss erweitern, und vertrauenswürdige Kollegen, an die sie sich wenden können , wenn sie schwierige Entscheidungen treffen.

4. Sich selbst leiten

Mehr Verantwortung rückt auch die Führungskraft stärker ins Rampenlicht. Mittlere Führungskräfte treffen Entscheidungen mit größeren Konsequenzen und beeinflussen ein breiteres Netzwerk, wodurch ihre Stärken, Gewohnheiten und potenziellen Entgleisungen sichtbarer werden.

Größere Risiken, größere Folgen von Misserfolgen und größere Unsicherheit erfordern, dass das mittlere Management ein Bewusstsein für Persönlichkeitsmerkmale entwickelt, die den Erfolg beeinträchtigen oder das Vertrauen untergraben könnten, und lernen, wie man sie effektiv verwaltet. Auch zwischenmenschliche Fähigkeiten sind entscheidend, da sich das mittlere Management auf andere Teams und Führungskräfte verlässt, um Ziele zu erreichen.

Sich selbst zu führen bedeutet auch, Stress zu bewältigen und die Effektivität unter Druck aufrechtzuerhalten. In der DDI-Studie ist die Wahrscheinlichkeit, an Burnout zu erkranken, bei Führungskräften, die mindestens drei Stressbewältigungsmethoden anwenden, 1,9-mal geringer. Und unterstützende Arbeitsumgebungen haben eine noch weitreichendere Wirkung: Führungskräfte in diesen Umgebungen haben eine 10-mal höhere Wahrscheinlichkeit, in ihrer Rolle zu glänzen, eine 3-mal geringere Wahrscheinlichkeit, chronischen Stress zu erleben, und eine 2-mal höhere Wahrscheinlichkeit, am Ende des Arbeitstages Energie zu haben.

Warum ist die Entwicklung des mittleren Managements so herausfordernd?

Wenn das mittlere Management eine so zentrale Rolle spielt, warum verfehlt dann seine Entwicklung so oft das Ziel? Ihre Position kann dazu führen, dass sie leicht zu übersehen sind. Sie sind nicht mehr neu in der Führung, aber sie sind auch noch nicht auf der Führungsebene, wo die Entwicklung tendenziell mehr Aufmerksamkeit erhält.

Infolgedessen können mehrere Barrieren das mittlere Management davon abhalten, die Entwicklung zu erhalten, die es benötigt. Hier sind vier häufige Herausforderungen, die im Weg stehen:

1. Erfahrene Führungskräfte denken vielleicht, dass sie keine Entwicklung brauchen.

Erfahrung kann Vertrauen schaffen, aber sie kann auch dazu führen, dass Entwicklungslücken schwerer zu erkennen sind. Mittlere Führungskräfte haben möglicherweise blinde Flecken in Bezug darauf, wie sich ihr Führungsstil auf eine breitere Gruppe von Menschen auswirkt oder wo Fähigkeiten, die an vorderster Front funktioniert haben, weiterentwickelt werden müssen.

Ohne eine objektive Sicht auf ihre Fähigkeiten erkennen mittlere Führungskräfte möglicherweise nicht, welche Verhaltensweisen sich weiterentwickeln müssen, wenn sich ihre Verantwortlichkeiten erweitern.

Schaffen Sie ansprechende, immersive Erlebnisse, die die Entscheidungen, Beziehungen und den Druck widerspiegeln, denen das mittlere Management bei der Arbeit ausgesetzt ist. Führung ist zutiefst menschlich, und die Entwicklung sollte diese Komplexität widerspiegeln.

2. Mittlere Führungskräfte denken, dass sie zu beschäftigt sind, um zu trainieren.

Zweifellos gehören Führungskräfte der mittleren Ebene zu den am meisten beschäftigten Mitarbeitern in Ihrem Unternehmen. Und ihre Wahrnehmung ist nicht unbedingt falsch. Über alle Führungsebenen hinweg geben nur 30 % der Führungskräfte an, dass sie genügend Zeit haben, um ihre Aufgaben mit der erforderlichen Tiefe und Sorgfalt zu erfüllen.

Die Antwort besteht nicht nur darin, die Entwicklung zu verkürzen. Stattdessen müssen Unternehmen dafür sorgen, dass die Entwicklung leichter zugänglich ist und sich in den Arbeitsfluss einfügt. Die Forschung von DDI empfiehlt, Ansätze zu kombinieren, von digitalen Ressourcen bis hin zu Peer-Learning, damit Führungskräfte rechtzeitig Unterstützung erhalten können, ohne die Tiefe zu opfern, die für eine sinnvolle Verhaltensänderung erforderlich ist.

3. Ihre vorherige Ausbildung bereitet sie möglicherweise nicht auf die nächste Stufe vor.

Das mittlere Management kann jahrelange Führungsausbildung hinter sich haben. Aber das Coaching eines Mitarbeiters unterscheidet sich vom Coaching einer anderen Führungskraft. Die Beeinflussung eines direkt unterstellten Mitarbeiters unterscheidet sich von der Beeinflussung einer Führungskraft oder eines funktionsübergreifenden Kollegen. Und Entscheidungen für ein Team zu treffen, unterscheidet sich vom Ausbalancieren von Prioritäten in einer Geschäftseinheit.

Die Grundlagen sind nach wie vor wichtig, aber das mittlere Management muss lernen, wie man sie in größerem Umfang und mit größerer Komplexität anwendet.

4. Generisches Training wird sie nicht ansprechen.

Erfahrene Führungskräfte erkennen schnell Schulungen, die für ihre Realität nicht relevant sind. Generische Beispiele, allzu einfache Übungen oder Inhalte, die sie bereits gesehen haben, können dazu führen, dass sich die Entwicklung eher wie eine Verpflichtung als wie eine Chance anfühlt.

Aber das ist kein Grund, sich der Entwicklung zu entziehen. Schaffen Sie stattdessen ansprechende, immersive Erlebnisse, die die Entscheidungen, Beziehungen und den Druck widerspiegeln, denen das mittlere Management bei der Arbeit ausgesetzt ist. Führung ist zutiefst menschlich, und die Entwicklung sollte diese Komplexität widerspiegeln.

Wie man das mittlere Management effektiv entwickelt

Eine effektive Entwicklung des mittleren Managements beginnt mit der Erkenntnis, dass diese Führungskräfte unterschiedliche Verantwortlichkeiten, Zwänge und Erfahrungsstufen haben. Anstatt einfach mehr Führungsinhalte anzubieten, sollten Sie die Entwicklung darauf ausrichten, was sie in der Mitte leisten müssen. Hier ist, worauf Sie sich konzentrieren sollten:

1. Richten Sie die Entwicklung auf die Fähigkeiten aus, die am wichtigsten sind.

Beginnen Sie mit objektiven Bewertungen, Feedback und Reflexion, um die Fähigkeiten zu identifizieren, die jede Führungskraft stärken muss. Verknüpfen Sie diese Erkenntnisse dann mit den Geschäftsprioritäten, damit die Entwicklung sowohl auf die individuellen Bedürfnisse als auch auf die Herausforderungen eingeht, die von Führungskräften erwartet werden.

Die Forschung von DDI unterstreicht den Wert dieses Ansatzes: Objektive diagnostische Bewertungen erzielen den höchsten ausgewiesenen ROI der untersuchten Entwicklungsmethoden, wobei 54 % der Unternehmen hohe Renditen melden.

2. Sorgen Sie dafür, dass die Entwicklung für das Unternehmen relevant ist.

Mittleres Management braucht mehr als Führungstheorie. Verbinden Sie die Entwicklung mit den strategischen Herausforderungen, für deren Lösung sie verantwortlich sind, und geben Sie ihnen die Möglichkeit, neue Fähigkeiten in der realen Arbeit anzuwenden.

Relevante Geschäftsszenarien helfen Führungskräften auch zu verstehen, warum eine Fähigkeit wichtig ist. Anstatt beispielsweise abstrakt Einfluss zu lehren, bitten Sie Führungskräfte, eine Situation zu bewältigen, in der sie die Zustimmung eines Kollegen oder einer Führungskraft benötigen, die konkurrierende Prioritäten hat.

Übung ist wichtig, denn zu wissen, was zu tun ist, ist nicht dasselbe wie es unter Druck zu tun. 

3. Schaffen Sie psychologische Sicherheit für die Praxis.

Während psychologische Sicherheit auf allen Ebenen wichtig ist, wird die Selbstoffenbarung riskanter, je höher die Führungskräfte im Unternehmen aufsteigen. Sie geben vielleicht nur ungern zu, dass sie Schwierigkeiten haben, weil sie befürchten, dass sie schwach oder ungeeignet für ihre Rolle aussehen.

Schaffen Sie ein geschütztes Umfeld, in dem das mittlere Management Herausforderungen offen diskutieren, um Hilfe bitten und anerkennen kann, was es nicht weiß, ohne befürchten zu müssen, dass dies die Wahrnehmung der Fähigkeiten anderer beeinflusst.

4. Passen Sie die Lernerfahrung an die Komplexität der Rolle an.

Das mittlere Management steht vor chaotischen Problemen, auf die es keine offensichtlichen Antworten gibt. Ihre Entwicklung sollte diese Realität widerspiegeln. Nutzen Sie immersive Szenarien, konkurrierende Prioritäten, realistische Stakeholder-Dynamiken und Möglichkeiten, schwierige Entscheidungen zu treffen.

Übung ist wichtig, denn zu wissen, was zu tun ist, ist nicht dasselbe wie es unter Druck zu tun. Die Forschung von DDI empfiehlt realistische Praxisumgebungen mit geringem Einsatz, in denen Führungskräfte Selbstvertrauen aufbauen und die Anwendung von Fähigkeiten sicher verbessern können.

5. Geben Sie ihnen glaubwürdige Moderatoren und Coaches.

Erfahrene Führungskräfte erwarten Entwicklungspartner, die die Komplexität ihrer Arbeit verstehen. Moderatoren benötigen genügend Geschäfts- und Führungserfahrung, um ihr Denken zu hinterfragen, sinnvolle Diskussionen zu führen und ihnen zu helfen, Führungskonzepte mit realen Situationen zu verbinden.

Coaching kann diese Unterstützung über das formale Lernen hinaus erweitern. Manager, die effektiv coachen, können das kontinuierliche, kontextualisierte Feedback geben, das Führungskräfte benötigen, wenn sie neue Fähigkeiten bei der Arbeit anwenden.

6. Lassen Sie das mittlere Management gemeinsam lernen.

Peer-Learning ist besonders wertvoll für das mittlere Management, da Networking Teil des Jobs selbst ist. Die kohortenbasierte Entwicklung bietet Führungskräften die Möglichkeit, Perspektiven auszutauschen, gemeinsam zu üben, Beziehungen über Silos hinweg aufzubauen und zu entdecken, dass andere Führungskräfte mit vielen der gleichen Herausforderungen zu kämpfen haben.

Es gibt auch Belege dafür, dass dieser Ansatz den Fortschritt unterstützt. Erfolgreiche interne Beförderungen sind 3,7-mal wahrscheinlicher , wenn Führungskräfte an kohortenbasierter Führungskräfteentwicklung teilnehmen, und 2,6-mal wahrscheinlicher, wenn sie häufig von ihren Vorgesetzten gecoacht werden.

Letztendlich kann keine einzelne Entwicklungsmethode alles abdecken, was das mittlere Management braucht. DDI-Untersuchungen ergaben, dass Unternehmen, die fünf oder mehr Entwicklungsansätze verwenden, mit 4,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit über verbesserte Führungsfähigkeiten berichten. Die Kombination von Assessment, formalem Lernen, Praxis, Peer-Learning, Coaching und Verstärkung schafft eine umfassendere Entwicklungserfahrung.

Entwickeln Sie die Führungskräfte, die die Strategie in die Tat umsetzen

Das mittlere Management besetzt eine der anspruchsvollsten Positionen in der Führungspipeline. Sie müssen das Geschäft von oben sehen und gleichzeitig verstehen, was es braucht, um es von unten auszuführen. Sie verbinden Strategie, Mitarbeiter und Leistung im gesamten Unternehmen.

Gehen Sie nicht davon aus, dass Erfahrung allein sie auf diese Verantwortung vorbereitet. Wenn Unternehmen bewusst mittlere Führungskräfte für die Komplexität der Rolle entwickeln, stärken sie die heutige Ausführung und bauen gleichzeitig die Führungsfähigkeiten auf, die sie morgen benötigen.