Die Macht der verletzlichen Führung in der heutigen Arbeitswelt

Zusammenfassung

Verletzliche Führung bedeutet, offen mit Unsicherheiten, Fehlern und Bereichen umzugehen, in denen Sie Hilfe benötigen, und gleichzeitig Vertrauen und Verantwortlichkeit zu zeigen. Es ist wichtig, weil es das Vertrauen stärken, Menschen ermutigen kann, sich zu äußern, und mehr Perspektiven in die Problemlösung einbringen kann. Führungskräfte können Verletzlichkeit üben, indem sie zugeben, wenn sie es nicht wissen, Fehler eingestehen, um Input bitten und Raum für andere schaffen, um ihr Denken zu hinterfragen.

Bei einem Hersteller von Automobilteilen, mit dem DDI zusammenarbeitete, war eine verletzliche Führung nicht gerade Teil der Kultur. Unter den beteiligten Führungskräften wurde emotionale Sensibilität nicht hoch geschätzt.

Das soll nicht heißen, dass sie unangenehme Menschen waren.

Vielmehr spürten sie die Last der Verantwortung auf ihren Schultern. In ihren Augen war der beste Weg, ihre Teams zu unterstützen, alle Antworten zu haben. Schließlich haben sie deshalb das große Geld bekommen. Aber eine Führungskraft stand vor einer so großen Herausforderung, dass sie nicht wusste, was sie tun sollte. Nach einer Reihe von Sparmaßnahmen hatte er die Ausgaben seines Teams bis auf die Knochen gekürzt.

Und dann bekam er ein Mandat des CEOs: Er musste weitere 8 Millionen Dollar aus dem Budget streichen. Abgesehen davon, dass er viele Leute entlassen musste, was es noch schwieriger machen würde, die Arbeit zu erledigen, hatte er keine Ahnung, was er tun sollte. In einem seltenen Moment der Verwundbarkeit wandte er sich mit dem Problem an sein Team von Führungskräften auf niedrigerer Ebene. Und zum ersten Mal sagte er: "Ich brauche deine Hilfe. Ich weiß nicht, was ich hier machen soll." Sie machten sich sofort an die Arbeit.

Am Ende fand sein Team nicht nur 8 Millionen US-Dollar an Kosteneinsparungen. Sie fanden doppelt. Und sie haben keine einzige Person entlassen.

Es war ein Aha-Erlebnis für den Leader. Als er dachte, er sei am schwächsten, führte er in Wirklichkeit am stärksten. Und es veränderte die Dynamik in seinem Team nachhaltig. Sie arbeiteten plötzlich viel enger zusammen, um Probleme zu lösen und sich gegenseitig zu helfen, größere Ziele zu erreichen.

Es stellte sich heraus, dass sich Verwundbarkeit tatsächlich auszahlen kann.

Was ist verletzliche Führung?

Das Thema verletzliche Führung gibt es schon lange, darunter Brené Browns äußerst erfolgreicher TED-Talk über die Macht der Verletzlichkeit und Dan Coyles The Culture Code. DDI hat sich auch mit Verletzlichkeit als wesentlichem Führungsverhalten beschäftigt, unter anderem im Podcast-Gespräch von DDI mit Jacob Morgan, Autor von Leading with Vulnerability.

Dies sind alles großartige Quellen, und sie weisen auf eine gemeinsame Idee hin: Effektive Führung erfordert nicht, so zu tun, als hätte man jede Antwort.

Aber für praktische Zwecke ist hier eine einfache Definition: Verletzliche Führung bedeutet, den Mut zu haben, seine Fehler, Unsicherheiten und Herausforderungen anderen gegenüber zuzugeben. Es geht darum, sagen zu können: "Ich weiß es nicht, oder ich bin mir nicht sicher. Ich brauche Hilfe dabei."

Es mag zu einfach klingen. Und die meisten Führungskräfte würden Ihnen wahrscheinlich sagen, dass sie dies bereits tun. Sie werden Ihnen sagen, dass sie bei der Arbeit bereits ihr authentisches Selbst sind. Aber es lohnt sich, sich zu fragen: Wann haben Sie das letzte Mal wirklich gesagt, dass Sie es nicht wissen? Wann haben Sie gesagt, dass ich mehr Hilfe brauche, um die Lösung herauszufinden?

In den meisten Fällen fällt es Führungskräften schwer, ein klares Beispiel zu geben. Denn während sie denken, dass sie es tun, tun sie es nicht wirklich. Das liegt daran, dass Verletzlichkeit viel schwieriger zu üben ist, wenn es um echte Einsätze geht.

Warum verletzliche Führung auf allen Ebenen wichtig ist

Die Verletzlichkeit spielt eine Rolle, ob Sie fünf oder 5,000 Personen führen. Auf jeder Ebene stehen Führungskräfte vor Momenten, in denen sie nicht über vollständige Informationen verfügen, wenn eine Entscheidung nicht wie geplant funktioniert oder wenn jemand anderes mehr weiß als sie selbst. Die Frage ist, ob sie diese Realitäten auf eine Weise anerkennen können, die dem Team hilft, voranzukommen.

Der Global Leadership Forecast von DDI unterstreicht, wie wichtig diese menschenzentrierten Führungsverhaltensweisen geworden sind. Das Vertrauen in unmittelbare Vorgesetzte sank stark von 46 % in 2022 Fällen auf nur noch 29 % in 2024 Fällen. Das Vertrauen in Führungskräfte blieb mit 32 % gering.

Die Studie weist auch auf mehrere Verhaltensweisen hin, die Führungskräfte anwenden können, um Vertrauen wieder aufzubauen: zuhören und mit echtem Einfühlungsvermögen zu reagieren, Menschen ermutigen, sich ohne Angst vor Repressalien zu äußern, die Denkweise hinter Entscheidungen teilen und Menschen einladen, alte Arbeitsweisen in Frage zu stellen.

All diese Verhaltensweisen erfordern, dass Führungskräfte ihren Griff nach der Idee lockern, dass Führung bedeutet, unangefochtene Autorität zu haben. Sie erfordern Offenheit, Neugier und die Bereitschaft, anzuerkennen, dass jemand anderes vielleicht eine bessere Antwort hat.

Und Verletzlichkeit ist auch für Führungskräfte selbst wichtig. Die Untersuchungen von DDI zeigen, dass 71 % der Führungskräfte von einem signifikanten Anstieg des Stresses berichteten, seit sie ihre derzeitige Rolle übernommen haben. Die häufigsten Methoden, mit denen Führungskräfte mit Stress umgehen, waren Selbstreflexion (74 %) und offene Diskussionen (71 %). Die Studie stellt insbesondere fest, dass das Suchen von Gesprächen Verletzlichkeit als Stärke und Engagement für kollektive Problemlösungen demonstrieren kann.

Warum sich verletzliche Führung schwierig anfühlen kann

Fragt man Führungskräfte, warum es ihnen schwerfällt, Verletzlichkeit zu zeigen, fallen zwei Themen immer wieder auf: Ego und Angst. Führungskräfte machen sich vielleicht Sorgen, keine Antwort zu haben, falsch zu liegen oder nicht mehr wie die klügste Person im Raum auszusehen.
Das Ego ist ein großes Hindernis, um Verletzlichkeit auszudrücken. Aber es wird oft missverstanden. Wir gehen oft davon aus, dass es bedeutet, dass die Person außergewöhnlich arrogant ist und sich nicht vorstellen kann, falsch zu liegen. In Wirklichkeit kann das Ego genauso viel mit Unsicherheit zu tun haben wie mit Arroganz.

Eine Führungskraft macht sich vielleicht privat Sorgen, dass das Sagen "Ich weiß es nicht" dazu führt, dass andere sich fragen, ob sie die Rolle verdienen. Und je mehr Verantwortung sie übernehmen, desto größer ist der Druck, Gewissheit zu vermitteln.
Was auch immer die Ursache ist, viele Führungskräfte werden von der gleichen Motivation angetrieben: Angst. Angst, dass sie scheitern werden. Angst, dass sie als inkompetent wahrgenommen werden. Angst, dass andere weniger von ihnen denken.
Oft sind Führungskräfte in ihre Position aufgestiegen, indem sie die richtigen Antworten hatten. Und in vielen Fällen verfügen sie wirklich über ein tiefes Fachwissen. Aber es ist der einzige Weg, den sie kennen, um erfolgreich zu sein. Sie denken: "Wenn ich nicht alle richtigen Antworten habe, was ist dann mein Wert hier?"

Hier kommt das Ego ins Spiel. Sie versuchen nicht, perfekt zu sein, weil sie denken, dass sie perfekt sind. Sie vermeiden Verletzlichkeit, weil sie denken, dass, wenn sie einen Fehler machen oder eine Schwäche zugeben, dies mit ihrem Selbstverständnis und dem Wert, den sie für das Unternehmen bieten, in Konflikt steht. Ironischerweise ist es jedoch der Mangel an Verletzlichkeit, der ihren Erfolg am meisten hemmt.

Untergräbt das Zeigen von Verletzlichkeit das Vertrauen?

Wenn ich mit Führungskräften über Verletzlichkeit spreche, ist eine häufige Sorge, dass sie den Glauben und das Vertrauen ihres Teams verlieren könnten. Wenn sie offenbaren, dass sie nicht alle Antworten haben, wie soll man ihnen dann vertrauen , dass sie schwierige Entscheidungen treffen oder das Team voranbringen?

Aber Verletzlichkeit zu zeigen muss das Vertrauen nicht schwächen. Tatsächlich sind viele der Verhaltensweisen, die verletzliche Führung unterstützen, auch entscheidend für deren Aufbau. Der Global Leadership Forecast von DDI weist auf vier wichtige vertrauensbildende Verhaltensweisen hin: Zuhören und mit Empathie reagieren, Menschen ermutigen, sich ohne Angst vor Repressalien zu äußern, die Gründe für Entscheidungen teilen und Menschen einladen, alte Vorgehensweisen in Frage zu stellen.

Warum? Denn eine angemessene Verletzlichkeit hilft Führungskräften, andere in den Prozess der Antwortfindung einzuladen. Anstatt so zu tun, als wären sie sicher, signalisieren sie, dass Fragen, Bedenken, alternative Ideen und konstruktive Herausforderungen willkommen sind. Das trägt dazu bei, psychologische Sicherheit zu schaffen, die ein wichtiger Bestandteil leistungsstarker Teams ist.

Mit anderen Worten: Verletzlichkeit erfordert nicht, dass eine Führungskraft ihre Autorität abgibt. Wenn es gut gemacht ist, kann es ihre Autorität glaubwürdiger machen, weil die Menschen sehen können, dass Vertrauen und Ehrlichkeit nebeneinander existieren können.

Wenn mangelnde Anfälligkeit zu einem Geschäftsrisiko führt

Während einige Führungskräfte schließlich die Idee akzeptieren, dass Verletzlichkeit in ihrem Team die Leistung und Problemlösung steigern kann, fällt es ihnen oft schwer, Verletzlichkeit zu zeigen, wenn viel auf dem Spiel steht, insbesondere gegenüber ihrem eigenen Vorgesetzten, Führungskräften, Kunden oder anderen wichtigen Stakeholdern.

Dieser Mangel an Verwundbarkeit führt jedoch zu einem sehr großen Problem: Führungskräfte vermeiden es, die kritischsten Probleme zu lösen. Stattdessen konzentrieren sie sich voll und ganz auf das, was sie können, und vermeiden es, über die Dinge zu sprechen, von denen sie nicht wissen, wie sie sie lösen sollen.

Überlegen Sie, was passiert, wenn eine Führungskraft auf ein Problem stößt, das außerhalb ihres Fachwissens liegt, sich aber nicht in der Lage fühlt, es zuzugeben. Anstatt das Problem an die Öffentlichkeit zu bringen, fühlen sie sich möglicherweise zu vertrauten Problemen hingezogen, von denen sie wissen, wie sie sie lösen können. In der Zwischenzeit wächst das schwierigere Problem.

Diese Tendenz ist zutiefst menschlich: Viele von uns vermeiden es, sich mit Dingen auseinanderzusetzen, die uns unangenehm sind oder die wir nicht verstehen. Aber wenn sich diese Tendenz, persönliche Verletzlichkeit zu vermeiden, bei Führungskräften zeigt, die für konsequente Entscheidungen verantwortlich sind, schafft dies eine massive Verwundbarkeit für das Unternehmen. 

Dies ist besonders wichtig in einem Geschäftsumfeld, in dem Führungskräfte mit ungewohnten Herausforderungen wie KI, schnellen Veränderungen, Unsicherheit in der Belegschaft und immer komplexeren Mitarbeitererwartungen konfrontiert sind. Verletzlichkeit gibt Führungskräften die Erlaubnis, Fragen an die Öffentlichkeit zu bringen, bevor Unsicherheit zu einem organisatorischen Risiko wird.

Wie sieht ein angemessenes Maß an Vulnerabilität aus?

Wie bei den meisten Dingen ist es am besten, Verletzlichkeit in Maßen zu zeigen. Aber viele Führungskräfte sind sich nicht wirklich darüber im Klaren, wie es aussieht, Verletzlichkeit angemessen auszudrücken. Wie viel ist zu viel? Welches Niveau reicht nicht aus?

Beginnen wir mit etwas Klarheit darüber, was Schwachstelle nicht ist:

• Mangelndes Selbstvertrauen: "Ich habe keine Ahnung, was ich tue."
• Eine pessimistische Haltung: "Ich sehe nicht, wie wir das schaffen könnten."
• Zu selbstironisch sein: "Ich bin ein totaler Idiot, wenn es um Technik geht."

Stattdessen hört es sich wie folgt an:

• "Ich bin mir nicht sicher, wie wir das schaffen werden, aber ich bin mir sicher, dass wir gemeinsam die richtigen Lösungen finden können."
• "Das ist Neuland für mich. Wir werden gemeinsam etwas lernen müssen."
• "Sie (einzeln oder in der Gruppe) sind hier die Fachexperten, daher möchte ich von Ihnen lernen und dieses Fachwissen nutzen, um uns in die richtige Richtung zu führen."
• "Als ich zum ersten Mal in (einer früheren Rolle) war, war ich ahnungslos, und so habe ich die Situation gemeistert, um mich schließlich fähig zu fühlen."
• "Es gibt etwas, das ich vielleicht vermisse. Was siehst du, was ich nicht sehe?"

Vielleicht hörst du auch Sätze wie "Ich habe Probleme", "Ich stecke fest" oder "Ich könnte mich hier irren – was denkst du?" Der Schlüssel ist, dass verletzliche Führungskräfte ihre Unsicherheit nicht zum Problem anderer machen. Sie bleiben verantwortlich und schaffen gleichzeitig Raum für das Fachwissen, die Perspektiven und die Ideen anderer.

Wie man verletzliche Führung auf allen Ebenen entwickelt

Den Führungskräften zu sagen, dass sie "verletzlicher sein" sollen, wird von sich aus wahrscheinlich nicht viel ändern. Verletzlichkeit wird besser als Teil einer umfassenderen Strategie zur Entwicklung von Führungskräften entwickelt, die Selbstbewusstsein, zwischenmenschliche Fähigkeiten, Vertrauen, Coaching-Fähigkeiten und Übungsmöglichkeiten aufbaut.

Hier sind einige Möglichkeiten, wie Unternehmen Führungskräften helfen können, sich damit wohler zu fühlen:

1. Nutzen Sie 360 Daten. 

Wenn Sie 360-Grad-Feedback mit Ihren Führungskräften sammeln, stellen Sie einige Fragen dazu, wie andere ihre Herangehensweise an ungewohnte Situationen wahrnehmen:

• Bitten sie um Hilfe?
• Arbeiten sie, um zusammenzuarbeiten?
• Versuchen sie, von anderen zu lernen, wenn sie in einem bestimmten Bereich kein Fachwissen haben?

Die 360 können Führungskräften helfen zu verstehen, wie andere sie sehen und ob sie mit ihren Absichten übereinstimmen.

2. Setzen Sie Persönlichkeitstests ein.

Persönlichkeitsbewertungen mit Feedback von einem geschulten Feedbackgeber können dazu beitragen, Führungskräften diese "Aha"-Momente zu geben, warum sie in bestimmten Situationen so reagieren, wie sie es tun. Ein Coach kann die Bewertung auch später nutzen, um Führungskräften zu helfen, ihre natürlichen Tendenzen zur Vermeidung von Verletzlichkeit zu verstehen und zu verstehen, wie sich die Konsequenzen auf ihre Arbeit auswirken können.

Ein Hinweis zur Vorsicht: Wählen Sie Assessments, die aussagekräftige, objektive Einblicke bieten, anstatt Personen einfach nur breiten Persönlichkeitskategorien zuzuordnen. Die besten Assessment-Erfahrungen geben Führungskräften spezifisches, umsetzbares Feedback, das sie direkt mit ihren täglichen Führungsherausforderungen in Verbindung bringen können.

3. Nutzen Sie Coaching und Übungen.

Ein Coach, Manager, Moderator oder ein anderer Entwicklungspartner kann Fragen, Rollenspiele, Übungen und Feedback einsetzen, um Führungskräften dabei zu helfen, Verletzlichkeit zu zeigen, indem sie sich auf Verhaltensweisen konzentrieren, die Bescheidenheit, Inklusion und Authentizität signalisieren. Sie können Führungskräften auch dabei helfen, zu erkennen, wie die von ihnen verwendeten Worte ihre Bemühungen, verletzliche Führung zu praktizieren, entweder unterstützen oder behindern.

Übung ist besonders wichtig. Führungskräfte brauchen sichere, unkomplizierte Gelegenheiten, um Momente zu proben, wie z. B. einen Fehler zuzugeben, um Input zu bitten, auf eine Herausforderung zu reagieren oder zu sagen, dass sie es nicht wissen. Diese Praxis trägt dazu bei, dass sich Verletzlichkeit weniger wie ein Vertrauensvorschuss anfühlt, wenn mehr auf dem Spiel steht.

Sie müssen eine Kultur der verletzlichen Führung aufbauen

Das größte Hindernis für verletzliche Führung ist Ihre Führungskultur. Es muss ein gemeinsamer Wert sein, der an der Spitze beginnt. Wenn Führungskräfte sehen, dass das Eingeständnis eines Fehlers, das Infragestellen einer Idee oder das Bitten um Hilfe Konsequenzen für ihre Karriere hat, wird kein Training sie davon überzeugen, offener zu sein.

Organisationen müssen die Bedingungen schaffen, die eine gesunde Vulnerabilität ermöglichen. Das bedeutet, dass Führungskräfte selbst Offenheit vorleben, Manager produktiv reagieren, wenn sich Menschen zu Wort melden, und Teams, die Fragen und Fehler als Gelegenheit zum Lernen und nicht als Munition gegen jemanden betrachten.

Wenn Führungskräfte auf allen Ebenen Verletzlichkeit annehmen, geht die Wirkung über individuelle Beziehungen hinaus. Teams sind eher bereit, Risiken aufzudecken, Annahmen zu hinterfragen, Ideen auszutauschen und Probleme gemeinsam zu lösen. Denn Führungsstärke entsteht nicht dadurch, dass man Gewissheit vortäuscht. Manchmal kommt es daher, dass man genug Selbstvertrauen hat, um zu sagen: "Ich weiß es noch nicht. Lassen Sie es uns gemeinsam herausfinden."