Zusammenfassung
Eine effektive Lernreise verbindet die Entwicklung von Führungskräften mit den Geschäftsprioritäten und bietet Führungskräften relevante, personalisierte Möglichkeiten, im Laufe der Zeit neue Fähigkeiten aufzubauen und anzuwenden. Die stärksten Learning Journeys kombinieren mehrere Entwicklungsmethoden, nutzen Assessments und andere Daten, um auf individuelle Bedürfnisse einzugehen, das Lernen durch Coaching und Praxis zu verstärken und sich kontinuierlich anzupassen, wenn sich Führungskräfte und Geschäftsanforderungen ändern.
Der traditionelle Ansatz für Learning Journeys reicht nicht mehr aus. Learning Journeys wurden oft entwickelt, um eine Herausforderung bei der Entwicklung von Führungskräften über einen vordefinierten Zeitraum zu lösen, z. B. sechs oder 12 Monate. Aber wir bei DDI wissen, dass Learning Journeys umfassend und kontinuierlich genug sein müssen, um Führungskräfte zu unterstützen, wenn sich ihre Rollen, Fähigkeiten und geschäftlichen Herausforderungen ändern.
Das erfordert eine Überwindung von "One-and-Done"-Leadership-Programmen hin zu einer Entwicklung, die sich mit den Führungskräften weiterentwickelt. Um diesen Wandel zu vollziehen, müssen Unternehmen überdenken, wie eine Learning Journey aussieht und wie sie Führungskräfte im Laufe der Zeit unterstützt.
Was ist eine Lernreise?
Traditionell wurde eine Learning Journey als ein einzigartiger Plan definiert, der auf den Herausforderungen basiert, mit denen Ihr Unternehmen konfrontiert ist, und den wichtigsten Fähigkeiten, die Führungskräfte benötigen, um geschäftlich erfolgreich zu sein. Es handelt sich um einen bewussten Pfad, der darauf abzielt, einen bestimmten Geschäfts-, Führungs- oder Lernbedarf zu erfüllen, oft durch eine geplante Abfolge von Entwicklungserfahrungen.
Eine Learning Journey ist oft für Gruppen, Kohorten oder Gemeinschaften von Führungskräften konzipiert. Es findet im Laufe der Zeit statt und beinhaltet eine strategische Mischung aus Lernmethoden, um Führungskräften zu helfen, neue Fähigkeiten zu erlernen, zu üben und anzuwenden. Es beginnt oft mit einer Überprüfung relevanter Organisations- und Bewertungsdaten, der Geschäftstreiber und der Entwicklungslücken der Zielgruppe. L&D-Teams können diese Informationen als Ausgangspunkt für die Gestaltung der Lernreise verwenden.
Während viele Elemente der traditionellen Definition einer Lernreise immer noch zutreffen, sollten Lernreisen nicht vollständig linear verlaufen. Learning Journeys sollten nach wie vor so konzipiert sein, dass sie einer Gruppe von Führungskräften helfen, breite organisatorische Herausforderungen zu lösen. Aber im Rahmen dieser gemeinsamen Erfahrung sollten einzelne Führungskräfte auch die Möglichkeit haben, personalisierte Wege zu gehen, die auf ihren Stärken, Lücken, Rollen und unmittelbaren Geschäftsanforderungen basieren.
Learning Journeys müssen flexibler und wirkungsvoller werden, da sie kontinuierliche, personalisierte Journeys sind, die sich mit dem Wachstum von Führungskräften weiterentwickeln. Anstatt jede Führungskraft auf genau den gleichen Weg zu bringen, können Unternehmen Daten und kontinuierliches Feedback nutzen, um die Entwicklung auf der Grundlage der Bedürfnisse und sich ändernden Verantwortlichkeiten jeder Führungskraft anzupassen.
Während Journeys auf die individuellen Lernbedürfnisse jeder Führungskraft zugeschnitten sein sollten, müssen sie dennoch im Kontext des Unternehmens verankert und eng mit den Gesamtzielen des Unternehmens verbunden sein.
Gründe, in Learning Journeys zu investieren
Learning Journeys helfen Unternehmen, die Entwicklung von Führungskräften direkt mit den Fähigkeiten zu verbinden, die ihr Unternehmen benötigt. Anstatt unzusammenhängende Lernaktivitäten anzubieten, schaffen sie einen bewussten Weg von den Geschäftsprioritäten zum Verhalten der Führungskräfte und letztendlich zur Unternehmensleistung.
Die Studie "Global Leadership Forecast " von DDI unterstreicht den Wert eines facettenreichen Entwicklungsansatzes: Unternehmen, die fünf oder mehr Entwicklungsansätze verwenden, berichten mit 4,9-mal höherer Wahrscheinlichkeit von verbesserten Führungsfähigkeiten.
Und die Art und Weise, wie diese Entwicklungserfahrungen miteinander verbunden sind, ist wichtig. Die Forschung von DDI zeigt, dass erfolgreiche interne Beförderungen 3,7-mal wahrscheinlicher sind, wenn Führungskräfte an kohortenbasierter Führungskräfteentwicklung teilnehmen, 3,2-mal wahrscheinlicher, wenn Führungskräfteentwicklungskurse sequenziell geplant werden, und 2,6-mal wahrscheinlicher, wenn Führungskräfte häufig von ihren Vorgesetzten gecoacht werden.
Learning Journeys können auch dazu beitragen, die Entwicklung relevanter und ansprechender zu gestalten, indem sie Führungskräften klarere Möglichkeiten zur Weiterentwicklung bieten. Aber es reicht nicht aus, einfach nur mehr Inhalte bereitzustellen. Führungskräfte brauchen eine Entwicklung, die auf ihre individuellen Bedürfnisse zugeschnitten ist, ihnen die Möglichkeit gibt, neue Fähigkeiten anzuwenden, und sie auf ihrem Weg unterstützt.
Zu guter Letzt profitieren die Führungskräfte selbst von effektiven Learning Journeys. Einfach ausgedrückt: Wenn Learning Journeys richtig gemacht werden, schaffen sie bessere und qualifiziertere Führungskräfte. Und wenn Sie Blended Learning mit gruppenbasierter Entwicklung oder kollaborativem Peer-Learning kombinieren, können sich Führungskräfte vernetzen und stärkere Beziehungen aufbauen.
So erstellen Sie eine Learning Journey: 5 Best Practices
Wie schaffen Sie also eine Lernreise, die das Verhalten von Führungskräften tatsächlich verändert? Beginnen Sie mit diesen fünf Prinzipien: Machen Sie die Entwicklung kontinuierlich, kombinieren Sie komplementäre Lernerfahrungen, bauen Sie Unterstützung für die Lernenden auf, personalisieren Sie die Entwicklung und nutzen Sie Daten, um die Reise relevant und effektiv zu halten.
1. Machen Sie das Lernen kontinuierlich
Erinnern Sie sich an die traditionelle Denkweise über eine Lernreise: einen Wasserfall von Aktivitäten, die in der Regel "einmalig und erledigt" sind. Es ist von Anfang an linear und vorgeplant. Aber nach Jahren der Entwicklung von Führungskräften wissen wir, dass die effektivsten Lernerfahrungen kontinuierlich sind, da die Lernenden neue Fähigkeiten erwerben und neue Bereiche entdecken, in denen sie sich weiterentwickeln müssen.
Learning Journeys entwickeln sich heute weiter und passen sich über eine einzelne Schulungsveranstaltung oder einen festen Lehrplan hinaus an. Es kann einen bewussten Ansatz geben, z. B. eine Reise zur Weiterbildung von Führungskräften in der Führung ihrer Teams an einem hybriden Arbeitsplatz. Der größte Teil dieses Lernens kann über einen bestimmten Zeitraum erfolgen, aber interaktive, selbstgeführte Tools sind integriert, um das Lernen noch lange danach aufrechtzuerhalten.
Eine kontinuierliche Reise gibt Führungskräften auch die Möglichkeit, Konzepte zu überdenken, Fähigkeiten zu üben, Feedback zu erhalten und auf zusätzliche Entwicklungen zuzugreifen, wenn neue Herausforderungen auftreten.
Lernreisen wie diese sind kontinuierlich und adressieren Momente des Bedarfs im Laufe der Karriere einer Führungskraft – sowohl erwartete als auch unerwartete. Learning Journeys unterstützen beispielsweise den Übergang einer Führungskraft von einer operativen Führungskraft zu einer strategischen Führungsposition. Aber wenn es eine unerwartete große Veränderung im Unternehmen gibt, wie z. B. eine Fusion, hilft ihnen die Reise, die Kernkompetenzen zu erlernen, die sie benötigen, um in der neuen Landschaft des Unternehmens erfolgreich zu sein.
Kontinuität bedeutet auch nicht, die gleiche Art des Lernens zu wiederholen. Der nächste Schritt besteht darin, verschiedene Entwicklungserfahrungen bewusst zu kombinieren, damit Führungskräfte Fähigkeiten auf unterschiedliche Weise erlernen und anwenden können.
2. Kombinieren Sie mehrere Lernerfahrungen
Effektive Learning Journeys kombinieren mehrere Entwicklungserfahrungen, anstatt sich auf einen einzigen Kurs oder eine einzelne Inhaltsbibliothek zu verlassen. Dazu gehören beispielsweise von Kursleitern geleitetes Lernen, selbstgesteuerte Ressourcen, Coaching, Peer-Learning, Bewertungen und Möglichkeiten, Fähigkeiten am Arbeitsplatz zu üben und anzuwenden.
Das Ziel ist nicht Abwechslung um der Abwechslung willen. Jedes Element sollte Führungskräften helfen, Erkenntnisse zu gewinnen, Fähigkeiten aufzubauen, neue Verhaltensweisen zu üben und das Gelernte zu festigen.
Was bedeutet also die Vielfalt der Lernmodalitäten? Das bedeutet, dass Führungskräfte zwischen virtuellen, persönlichen oder selbstgesteuerten Lernkursen wählen können. Unternehmen können auch Mikrokurse, Assessments, Tools zur Selbsterkenntnis, immersive Szenarien, Coaching, Peer-Learning und andere digitale Ressourcen anbieten, um Führungskräften dabei zu helfen, neue Fähigkeiten bei Bedarf zu üben.
Das Angebot einer Vielzahl von digitalen und persönlichen Lernerfahrungen hilft L&D-Experten, Führungskräfte zu treffen, wenn sie es am dringendsten brauchen. Führungskräfte im Moment zu treffen bedeutet, Inhalte und Tools zu einem bestimmten Thema, einer bestimmten Herausforderung oder einer bestimmten Fähigkeit bereitzustellen, die sie benötigen.
Aber digitale oder selbstgesteuerte Lernoptionen haben manchmal einen schlechten Ruf, weil es den Führungskräften an den richtigen Verantwortlichkeitsstrukturen mangelt. "Baue es, und sie werden kommen" ist nie ein effektiver Ansatz. Selbstgesteuerte Entwicklung funktioniert am besten, wenn sie mit einer breiteren Lernerfahrung verbunden ist, die Möglichkeiten für Übungen, Feedback und Verantwortlichkeit bietet.
Zum Beispiel könnten Führungskräfte Zeit haben, das Gelernte selbst zu verarbeiten, und dann wieder in Peer-Learning-Gruppen zusammenkommen, um das Gelernte zu diskutieren. Dies ist nur eine Möglichkeit, um sicherzustellen, dass selbstgesteuertes Lernen hängen bleibt.
Die Forschung von DDI unterstützt diesen Ansatz: Eigenständige On-Demand-Lernbibliotheken waren für 37 % der Unternehmen mit einem hohen ROI verbunden, verglichen mit 54 % für objektive diagnostische Bewertungen, 53 % für Führungskräfte-Coaching und 51 % für 360-Grad-Feedback. Die Schlussfolgerung ist nicht, dass skalierbare Inhalte keinen Wert haben. Es geht darum, dass Inhalte wirkungsvoller werden, wenn sie mit personalisierten Einblicken, Übungen und Feedback verbunden sind.
3. Bauen Sie Unterstützung auf allen Ebenen auf
Wenn Führungskräfte den Wert Ihres Programms verstehen, können sie es auch mit den Mitarbeitern kommunizieren und sich dafür einsetzen, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass die Lernenden teilnehmen.
Führungskräfte als Stakeholder zu haben, die Ihr Programm unterstützen, kann den Unterschied ausmachen. Sie können dazu beitragen, dass Ihr Programm mit Ihrer Geschäftsstrategie verbunden ist. Und je mehr Zustimmung Sie von oben haben, desto mehr wird Ihr Programm innerhalb der Organisation sozialisiert.
Das Sponsoring auf Führungsebene trägt auch dazu bei, die Entwicklung als Geschäftspriorität und nicht als isolierte L&D-Initiative zu positionieren. Strategische HR-Teams haben mit 2,1-mal höherer Wahrscheinlichkeit leitende Angestellte , die sich für Führungs- und Talentstrategien einsetzen, was der Personalabteilung einen größeren Einfluss gibt, um Verhaltensänderungen im gesamten Unternehmen voranzutreiben.
Es ist auch wichtig, die Unterstützung dort zu berücksichtigen, wo es für Ihre Lernenden am wichtigsten ist: Ihre eigenen Vorgesetzten sollten ihre Lernreise und -entwicklung unterstützen.
Manager können das Lernen durch Coaching, Feedback, Verantwortlichkeit und die Möglichkeit, neue Fähigkeiten am Arbeitsplatz anzuwenden, stärken. Tatsächlich zeigen DDI-Untersuchungen, dass häufiges Manager-Coaching mit einem größeren Erfolg bei der Vorbereitung von Führungskräften auf interne Beförderungen verbunden ist.
4. Personalisieren Sie die Lernreise
Warum ist Personalisierung für Lernende wichtig? Wenn die Entwicklung personalisiert ist, fühlt sie sich relevant an. Aber bei der Personalisierung geht es nicht nur darum, den Führungskräften die Wahl zu lassen, was sie lernen möchten. Die stärksten personalisierten Journeys verbinden individuelle Entwicklungsbedürfnisse mit dem Geschäftskontext des Unternehmens. Führungskräfte wollen ihre Entwicklung mit dem Erfolg für sich selbst und das Unternehmen verbinden.
Personalisierte Learning Journeys müssen jedoch auf aussagekräftigen Erkenntnissen und objektiven Daten basieren. Leadership Assessments können die Stärken und Lücken von Führungskräften aufdecken und dazu beitragen, ihre Lernreise sowohl auf individueller als auch auf Gruppenebene zu gestalten und zu fokussieren.
Und dieser gezieltere Ansatz kann zu höheren Renditen führen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass objektive diagnostische Bewertungen den höchsten ROI unter den untersuchten Entwicklungsmethoden lieferten, wobei 54 % der Unternehmen hohe Renditen meldeten. Unternehmen, die Assessments mit Coaching kombinieren, gehören mit 1,8-mal höherer Wahrscheinlichkeit zu den besten 10 % der Finanzdienstleister als Organisationen, die dies nicht tun.
Und machen Sie die Personalisierung sichtbar. Führungskräfte sollten verstehen, warum sie bestimmte Entwicklungserfahrungen machen und wie diese Erfahrungen mit ihren Stärken, Lücken und Zielen zusammenhängen. Eine einfache Nachricht wie: "Das ist für Sie personalisiert, und so haben wir das gemacht", kann Führungskräften helfen, die Relevanz ihrer Reise zu erkennen und Engagement für ihre Entwicklung aufzubauen.
5. Nutzen Sie Daten, um die Reise zu steuern
Datengesteuert zu sein, macht Learning Journeys flexibler und anpassungsfähiger, was in unserer sich ständig verändernden Geschäftslandschaft wichtig ist. Daten können Ihnen helfen, sich schnell umzuorientieren und eine Lernreise als Reaktion auf größere organisatorische Veränderungen anzupassen. Zum Beispiel können Bewertungsdaten von Führungskräften eines Unternehmens, die kürzlich eine Fusion abgeschlossen haben, Qualifikationslücken in einer neu gebildeten Führungsgruppe aufdecken.
Es ist auch wichtig, Daten an verschiedenen Stellen in Ihrem Programm zu sammeln, um zu verstehen, was funktioniert und was nicht. Wenn Sie wissen, was effektiv ist, können Sie die Lernreise an die sich ändernden Ziele und Bedürfnisse des Lernenden und Ihres Unternehmens anpassen.
Beispielsweise kann eine Organisation Messinstrumente verwenden, um die Auswirkungen des Programms auf die Reaktionen der Lernenden, das Wachstum von Fähigkeiten, Verhaltensänderungen und relevante Ergebnisse auf Unternehmensebene zu bewerten.
Aber das Wichtigste ist, ob sich das Lernen in die Tat umsetzt. Achtundsiebzig Prozent der HR-Führungskräfte gaben an, dass sichtbare Verhaltensänderungen die am meisten geschätzte Kennzahl für den Entwicklungserfolg sind. Damit rückt der Fokus dorthin, wo er hingehört: ob Führungskräfte durch die Entwicklung tatsächlich etwas anders machen.
Darüber hinaus können Sie durch die Verknüpfung von Metriken auf Unternehmensebene mit den Metriken Ihres Leadership-Programms erkennen, wie sich die Führungsqualität wirklich auf die Unternehmensleistung auswirkt.
So implementieren Sie eine Learning Journey
Selbst die durchdachteste Lernreise kann scheitern, wenn ein Unternehmen sie nicht richtig umsetzt. Was sind also einige Best Practices für die Implementierung einer Learning Journey?
Beginnen Sie damit, den Zweck der Reise klar zu machen. Führungskräfte sollten verstehen, was sie entwickeln, warum diese Fähigkeiten wichtig sind und wie die Erfahrung mit ihrer Rolle und den Prioritäten des Unternehmens zusammenhängt. Manager und Führungskräfte sollten sich auch ihrer Rolle bei der Stärkung der Entwicklung bewusst sein. Erstellen Sie außerdem eine Kommunikationsstrategie, um alle für ihre Lernreise zu begeistern. Dazu gehört auch, dass Sie sich überlegen, wie Sie Ihr Lernprogramm starten.
Fahren Sie dann nach dem Start mit dem Sammeln von Daten fort. Schauen Sie sich die Teilnahme und das Feedback der Lernenden an, aber hören Sie hier nicht auf. Verfolgen Sie das Wachstum, die Anwendung, Verhaltensänderungen und relevante Geschäftsergebnisse. Nutzen Sie diese Erkenntnisse, um zu bestimmen, wo die Reise angepasst, verstärkt oder weiter personalisiert werden muss.
In der Praxis sollte die Implementierung ein Kreislauf sein: Bewerten Sie die Bedürfnisse, sorgen Sie für eine gezielte Entwicklung, geben Sie Führungskräften die Möglichkeit, Fähigkeiten zu üben und anzuwenden, verstärken Sie das Lernen durch Coaching und Feedback, messen Sie den Fortschritt und passen Sie die Reise auf der Grundlage der Daten an.
Gut gemachte Learning Journeys führen zu Verhaltensänderungen
Letztendlich besteht das Ziel einer Learning Journey nicht darin, Führungskräfte durch einen Lehrplan zu bringen. Es geht darum, zu ändern, was sie bei der Arbeit tun. Das erfordert mehr als nur die Auseinandersetzung mit Inhalten. Führungskräfte brauchen Gelegenheiten, um Einblicke zu gewinnen, neue Ansätze zu erlernen, Fähigkeiten zu üben, Feedback zu erhalten, das Gelernte anzuwenden und ihre Fähigkeiten im Laufe der Zeit weiter auszubauen.
Aber die besten Learning Journeys sind auch flexibel und offen für Veränderungen, insbesondere wenn sich die Führungsanforderungen ändern: 83 % der HR-Organisationen erwarten, dass ihr Bedarf an neuen Führungsqualitäten steigen wird, während wichtige zukunftsorientierte Fähigkeiten noch unterentwickelt sind.
Learning Journeys müssen sich genauso schnell weiterentwickeln. Durch die kontinuierliche Verknüpfung von Geschäftsanforderungen, individuellen Erkenntnissen, gezielter Entwicklung, Praxis, Coaching und Messung können Unternehmen Entwicklungserfahrungen schaffen, die relevant bleiben, und gleichzeitig Führungskräften helfen, Fähigkeiten aufzubauen, die haften bleiben.
Haben Sie eine Frage?
Häufig gestellte Fragen zum Aufbau einer Learning Journey
-
Was ist eine Learning Journey?
Eine Learning Journey ist eine bewusste Reihe von Entwicklungserfahrungen, die Menschen dabei helfen sollen, im Laufe der Zeit Fähigkeiten aufzubauen und anzuwenden. Effektive Learning Journeys für Führungskräfte verbinden die Entwicklung mit den Geschäftsprioritäten und kombinieren gleichzeitig Lernen, Übungen, Feedback, Coaching und andere Erfahrungen, die auf den Bedürfnissen der Führungskräfte basieren.
-
Wie erstellt man eine Learning Journey?
Um eine Learning Journey zu erstellen, beginnen Sie damit, die Geschäftsprioritäten und Führungsqualitäten zu identifizieren, die am wichtigsten sind. Verwenden Sie Bewertungen und andere Daten, um den Entwicklungsbedarf zu verstehen, und erstellen Sie dann eine Reihe ergänzender Lernerfahrungen, die Übungen, Coaching, Feedback und Anwendung am Arbeitsplatz umfassen. Messen Sie den Fortschritt während der gesamten Reise und passen Sie die Entwicklung an, wenn sich die Bedürfnisse der Führungskräfte ändern.
-
Was sollte eine Lernreise für Führungskräfte beinhalten?
Eine Lernreise für Führungskräfte kann von Kursleitern geleitete Kurse, Lernen im Selbststudium, Assessments, Coaching, Peer-Learning, immersive Szenarien, Übungen, Feedback und Entwicklung am Arbeitsplatz umfassen. Die richtige Mischung hängt von den Zielen des Unternehmens und den Entwicklungsbedürfnissen jeder Führungskraft ab.
-
Warum sind personalisierte Learning Journeys wichtig?
Personalisierte Learning Journeys machen die Entwicklung relevanter, indem sie sich auf die Fähigkeiten konzentrieren, die jede Führungskraft am dringendsten benötigt. Bewertungsdaten und kontinuierliches Feedback können Unternehmen dabei helfen, die Entwicklung anzupassen und gleichzeitig die Reise jeder Führungskraft mit gemeinsamen Geschäftsprioritäten in Verbindung zu halten.
-
Woher wissen Sie, ob eine Learning Journey effektiv ist?
Sie können die Effektivität einer Lernreise auf mehreren Ebenen messen, einschließlich Teilnahme, Kompetenzwachstum, Anwendung, Verhaltensänderung und relevanten Geschäftsergebnissen. Anstatt sich nur auf die Abschlussquoten oder die Zufriedenheit der Lernenden zu verlassen, sollten Unternehmen nach Beweisen dafür suchen, dass Führungskräfte neue Verhaltensweisen bei der Arbeit anwenden.