So misst man die Ergebnisse der Führungskräfteentwicklung

Zusammenfassung

Um die Ergebnisse der Führungskräfteentwicklung zu messen, verfolgen Sie die Ergebnisse auf mehreren Ebenen, einschließlich der Reaktionen der Lernenden, des erworbenen Wissens, der Verhaltensänderung am Arbeitsplatz und der Auswirkungen auf das Geschäft. Beginnen Sie damit, Erfolgskennzahlen im Voraus zu definieren, damit Sie die richtigen Daten sammeln und zeigen können, wie die Entwicklung zu den Geschäftsergebnissen beiträgt.

Wir alle kennen das Sprichwort: "Was man nicht misst, kann man nicht managen." Dennoch fällt es vielen Unternehmen immer noch schwer, die Ergebnisse der Führungskräfteentwicklung zu messen und diese Ergebnisse mit der Team- und Geschäftsleistung in Verbindung zu bringen. Während 78 % der Personalleiter sagen, dass Verhaltensänderungen der wertvollste Maßstab für den Erfolg sind, finden viele es schwierig, sie zu verfolgen.

Das ist ein Problem, denn nachhaltige Verhaltensänderungen führen zu greifbaren Geschäftsergebnissen. Ohne einen klaren Plan fehlen selbst den besten Lernprogrammen möglicherweise die Daten, die sie benötigen, um ihre Wirkung nachzuweisen. In der Zwischenzeit verlangen Führungskräfte in allen Branchen klarere Beweise für die Ergebnisse.

Wenn es der Entwicklung von Führungskräften an messbaren Ergebnissen mangelt, wird sie entbehrlich – oft der erste Budgetposten, der in schwierigen Zeiten gekürzt wird. Ohne den Nachweis der Wirkung ziehen sich Führungskräfte zurück, ineffektive Führungskräfte verbessern sich nicht und Top-Talente suchen anderswo nach besseren Wachstumschancen.

Eines der größten Hindernisse bei der Messung besteht darin, sie als nachträglichen Einfall zu behandeln. Ohne strategische Kennzahlen, die von Anfang an festgelegt wurden, kann es schwierig sein, zurückzugehen und die benötigten Daten zu sammeln. Deshalb ist es wichtig, die Messung von Anfang an zu betrachten und nicht als letzten Schritt.

Um zu planen, wie Sie die Ergebnisse messen werden, stellen Sie zunächst einige wichtige Fragen:

• Geschäftliche Auswirkungen: Wie wird dieses Leadership-Programm die Unternehmensleistung beschleunigen?
• Prioritäten der Stakeholder: Was brauchen meine Stakeholder und welche Daten sind für sie wertvoll?
• Langfristiger Erfolg: Wie sieht der Erfolg in einem Jahr aus? In drei Jahren?
• Datenerhebung: Wie erfasse ich die Daten?
• Verantwortlichkeit: Wer ist für die Verfolgung des Fortschritts und die Messung der Ergebnisse verantwortlich?

Die Beantwortung dieser Fragen von Anfang an erleichtert es, die richtigen Daten zu sammeln und den Wert der Führungskräfteentwicklung aufzuzeigen.

Um die Ergebnisse eines Programms zur Entwicklung von Führungskräften zu messen, müssen wir über die Teilnahme hinausblicken, um ihre Auswirkungen auf das Lernen, das Verhalten und die Geschäftsergebnisse zu verstehen.

Wie wird Erfolg in der Führungskräfteentwicklung gemessen?

Um die Entwicklung von Führungskräften von einem Vorteil zu einem kritischen Geschäftshebel zu machen, muss L&D die Art und Weise, wie es Erfolg misst, überdenken. Ein gut konzipiertes Programm entwickelt nicht nur Führungskräfte. Es führt auch zu greifbaren Geschäftsergebnissen, darunter:

• Verbesserte Geschäftsleistung.
• Erhöhtes Engagement der Führungskräfte.
• Höhere HR-Wirkung und -Wertschöpfung.

Das sind die Ergebnisse, nach denen die Stakeholder suchen. Und wenn Sie sie nicht messen, ist es schwierig, den Wert der Führungskräfteentwicklung zu beweisen oder sich eine kontinuierliche Unterstützung zu sichern. Die Personalabteilung muss klare Daten sammeln, die über oberflächliche Metriken hinausgehen, um echte Verhaltensänderungen und geschäftliche Auswirkungen aufzuzeigen.

Natürlich ist es nicht einfach, Verhaltensänderungen zu messen. Es ist viel einfacher, die Teilnahme und den Abschluss zu verfolgen. Aber die Teilnahme allein bedeutet nicht, dass Führungskräfte die Fähigkeiten entwickeln, die sie benötigen, um erfolgreich zu sein. Ein strategischerer Ansatz für die Messung hilft L&D, Entwicklungsaktivitäten mit Veränderungen der Fähigkeiten von Führungskräften und der Unternehmensleistung zu verbinden.

Diese Verbindung ist wichtig. Der Global Leadership Forecast von DDI ergab, dass Führungskräfte, die Erfahrungen in der Entwicklung von Führungskräften hoch eingeschätzt haben, die Führungsqualität mit 15-mal höherer Wahrscheinlichkeit als hoch einstufen. Die Messung hilft Unternehmen zu verstehen, ob ihre Entwicklungserfahrungen diese Art von sinnvoller Wirkung erzielen.

Eine der am weitesten verbreiteten Methoden zur Messung der Wirkung ist das Kirkpatrick-Modell. Dieses Modell bewertet das Lernen auf vier Ebenen und bleibt ein gemeinsamer Rahmen für die Bewertung von Entwicklungsergebnissen.

Stufe 1 Bewertung: Reaktion messen

Wie reagieren Ihre Führungskräfte auf Ihr Programm? Im Kirkpatrick-Modell ist dieses Niveau der Grad, in dem die Teilnehmer das Programm als vorteilhaft, ansprechend und relevant für sie empfinden. Während viele Organisationen Stufe 1 mit „Smile Sheets“ messen, geht dieses Modell über die Zufriedenheit der Teilnehmer hinaus und umfasst auch:

• Engagement: Das Ausmaß, in dem die Teilnehmer aktiv in die Lernerfahrung eingebunden sind und zu ihr beitragen.
• Relevanz: Das Ausmaß, in dem die Schulungsteilnehmer die Möglichkeit haben, das im Training on the Job Gelernte zu nutzen oder anzuwenden.

Diese Maßnahmen allein sagen nichts darüber aus, ob Führungskräfte Fähigkeiten erworben haben. Aber sie können Ihnen helfen, zwei wichtige Dinge vorherzusagen:

• Persönliche Motivation: Sind die Führungskräfte in das Programm investiert? Wenn Führungskräfte eine hohe persönliche Motivation haben, ist es wahrscheinlicher, dass sie ihre Fähigkeiten bei der Arbeit anwenden.
• Berufliche Relevanz: Bot das Programm die Möglichkeit, neue Fähigkeiten zu üben, bevor sie am Arbeitsplatz angewendet werden?

Unsere Forschung zeigt, dass persönliche Motivation und berufliche Relevanz die wichtigsten Faktoren sind, die den Einsatz von Fähigkeiten oder Verhaltensänderungen vorhersagen. Sie beweisen zwar nicht, dass Führungskräfte ihr Verhalten geändert haben, aber sie sind ein positives Zeichen dafür, dass Ihr Programm auf dem richtigen Weg ist.

Viele Unternehmen bleiben jedoch hier stehen. Dieses Feedback hilft Ihnen zwar zu verstehen, wie gut Sie die Teilnehmer einbinden, zeigt aber nicht, ob sie ihr Verhalten bei der Arbeit ändern.

Evaluierung der Stufe 2: Lernerfolg messen

Was sollten Ihre Führungskräfte von Ihrem Programm behalten? Kirkpatrick definiert dieses Niveau als den Grad, in dem die Teilnehmer das beabsichtigte Wissen, die Fähigkeiten, die Einstellung, das Selbstvertrauen und das Engagement auf der Grundlage ihrer Teilnahme am Programm erwerben.

Sie können den Lernfortschritt durch Überprüfungen nach dem Programm oder durch Tests vor und nach dem Training verfolgen, um den Fortschritt zu messen. Identifizieren Sie zunächst spezifische Lernziele für Ihr Programm. Dann müssen Sie diese Ergebnisse sowohl vor als auch nach dem Training testen.

Zu den Kursen von DDI gehören beispielsweise informelle und formelle Wissenschecks. Assessments, die praktisches Wissen messen, liefern ebenfalls Daten für dieses Niveau.

Diese Überprüfungen tragen dazu bei, dass Führungskräfte die Theorie dahinter verstehen, was zu tun ist, aber nicht, ob sie die Fähigkeit demonstrieren können. Diese Unterscheidung ist wichtig, wenn Unternehmen Führungskräfte auf die sich schnell ändernden Qualifikationsanforderungen vorbereiten. Die Studie von DDI zeigt, dass 83 % der HR-Organisationen einen Anstieg des Bedarfs an neuen Führungsfähigkeiten innerhalb der nächsten fünf Jahre prognostizieren. Dennoch bestehen nach wie vor erhebliche Entwicklungslücken in kritischen Bereichen wie der Festlegung von Strategien, der Bewältigung von Veränderungen, der Entwicklung künftiger Talente und der Entscheidungsfindung.

Stufe 3 Evaluierung: Verhaltensänderung messen

Wenden Ihre Führungskräfte das an, was sie im Programm gelernt haben? Im Kirkpatrick-Modell ist dieses Niveau der Grad, in dem die Teilnehmer das, was sie während des Programms gelernt haben, anwenden, wenn sie wieder am Arbeitsplatz sind.

Denken Sie daran, dass Verhaltensänderungen Zeit brauchen. Führungskräfte müssen möglicherweise ihr Selbstvertrauen aufbauen und die richtigen Möglichkeiten finden, ihr Wissen anzuwenden. Sie können Verhaltensänderungen durch Umfragen oder Interviews messen, insbesondere mit Managern und direkt unterstellten Mitarbeitern Ihrer Programmteilnehmer. Es ist wichtig, dass die Umfrageteilnehmer die Verhaltensweisen oder Kompetenzen verstehen, die für den Erfolg von Führungskräften erforderlich sind.

Bei DDI messen wir Verhaltensänderungen, indem wir vergleichen, wie oft Führungskräfte vor und nach der Entwicklung effektives Führungsverhalten anwenden. Die DDI-Umfrage zur Wirkungsbewertung von mehr als 1,300 Führungskräften ergab beispielsweise, dass nach der Teilnahme am DDI-Programm 82 % der Teilnehmer als effektiv eingestuft wurden – ein Anstieg von 24 % gegenüber zuvor. Es ist wichtig, dass Vorgesetzte, Kollegen und direkte Mitarbeiter Beobachtungen über Verhaltensänderungen machen. Die Programmteilnehmer können auch selbst über ihre eigene Veränderung berichten, was ihnen hilft, über ihr eigenes Wachstum nachzudenken.

Stufe 4 Evaluierung: Ergebnisse messen

Wie wirken sich bessere Führungskräfte auf das Unternehmen aus? Laut Kirkpatrick misst diese Stufe das Ausmaß, in dem als Ergebnis der Initiative und des anschließenden Unterstützungs- und Rechenschaftspakets gezielte organisatorische Ergebnisse erzielt werden. Dies ist zwar die umfassendste Form der Messung, aber es ist auch der Punkt, an dem Sie am ehesten die Aufmerksamkeit von Stakeholdern und Führungskräften auf sich ziehen können.

Hier sind einige Beispiele für Ergebnisse, die Unternehmen nach einem DDI-Leadership-Programm erzielt haben:

• Reduzierte Fluktuation: Nach der Einführung eines Schulungsprogramms zum Aufbau von Kernkompetenzen bei Führungskräften an vorderster Front konnte Hitachi Energy die Fktuation um 80 % reduzieren. Von den 750 Betriebsleitern, die teilnahmen, berichteten mehr als zwei Drittel von einem erhöhten Engagement für sich selbst und ihre Teams, und 92 % gaben an, dass sie sich bei ihrer Arbeit engagierten.
• Gesteigerter Umsatz: Nach der Implementierung eines Leadership-Programms für Vertriebsleiter verzeichnete ein Pharmaunternehmen einen Umsatzanstieg von 105 %. Die Vertriebsproduktivität stieg um durchschnittlich 68 % pro Vertreter, dessen Manager das DDI-Programm absolviert hatte.
• Sicherheit: Um eine Kultur zu fördern, die die Entwicklung, Motivation und Bindung von Mitarbeitern unterstützt, nahmen fast 400 Mitarbeiter eines Fertigungsunternehmens an einem DDI-Leadership-Programm teil. Die Zahl der Unfälle ging um 70 % zurück, und auch die Mitarbeiterfluktuation ging um 90 % zurück.

Persönliche Motivation und berufliche Relevanz sind die wichtigsten Faktoren, die die Anwendung von Fähigkeiten oder Verhaltensänderungen vorhersagen.

Beispiele für die Berechnung des ROI

Sie können den ROI Ihres Programms zur Entwicklung von Führungskräften bestimmen, indem Sie die Implementierungskosten berechnen und die finanziellen Auswirkungen auf Ihr Unternehmen messen.  Hier sind zwei weitere Beispiele von Organisationen, die den ROI ihres Programms zur Entwicklung von Führungskräften berechnet haben:

• ROI von 4,4 Millionen US-Dollar: Ein Automobilhersteller führte ein DDI-Programm in mehreren Fertigungswerken ein, in denen es in der Vergangenheit zu geringen Produktivitäts- und Leistungsproblemen gekommen war. Ähnliche „Kontroll“-Werke wurden als Vergleichsgruppe ausgewählt. Sie verfolgten die Qualität, die pünktliche Lieferung von Teilen, die Produktivität, die Gesundheit und Sicherheit sowie die Fehlzeiten, um die Auswirkungen zu ermitteln. Im Vergleich zu den Vergleichswerken erzielte das Versuchswerk eine Verbesserung der Produktivität um 21 %. Dies führte zu einer geschätzten Rendite von 4,4 Millionen US-Dollar.
• 20 Millionen US-Dollar eingespart: Hitachi Energy hat in den 18 Monaten nach dem Start seines Programms zur Entwicklung von Führungskräften schätzungsweise 20 Millionen US-Dollar durch geringere Fluktuation und erhöhtes Mitarbeiterengagement eingespart. Ihre Punktzahl im Employer of Choice Index hat sich fast verdoppelt, stieg von 45 auf 85 (von 100) und schafft die Voraussetzungen für langfristigen Erfolg.

Messen der Implementierungsunterstützung

Der Erfolg Ihres Programms zur Entwicklung von Führungskräften hängt auch von Ihrem Implementierungsplan ab und davon, welche Unterstützung den Lernenden zur Verfügung steht. DDI misst außerdem:

• Unterstützung für die Umwelt: Unterstützen Führungskräfte das Programm? Gibt es Möglichkeiten, neu erlernte Fähigkeiten am Arbeitsplatz anzuwenden? Gibt es Hindernisse für Führungskräfte, die an mehr Entwicklungsmöglichkeiten teilnehmen? Diese externen Faktoren können die Wirksamkeit Ihres Leadership-Programms verlangsamen oder beschleunigen.
• Verstärkung des Managers: Setzen sich Führungskräfte für die Entwicklung ein? Diskutieren die Teilnehmer mit ihren Vorgesetzten Möglichkeiten, neue Fähigkeiten anzuwenden? Die Unterstützung durch Führungskräfte kann eine entscheidende Rolle dabei spielen, ob Entwicklung zu einer dauerhaften Verhaltensänderung führt.

Jüngste DDI-Forschungen untermauern diesen Punkt. Im Global Leadership Forecast vertrauten Mitarbeiter mit Managern, die ihre Entwicklung aktiv unterstützen, ihrem Vorgesetzten mit 11-mal höherer Wahrscheinlichkeit, und diejenigen mit Managern, die effektive Coaches sind, vertrauten ihm mit 9-mal höherer Wahrscheinlichkeit.

Halten Sie die Ergebnisse mit Frühindikatoren auf Kurs

Während Ihr Hauptziel darin besteht, die Geschäftsergebnisse zu steigern und Verhaltensänderungen bei Führungskräften herbeizuführen, kann Ihnen die Beobachtung früher Frühindikatoren dabei helfen, zu erkennen, ob Sie auf dem richtigen Weg sind.

Frühindikatoren zeigen, wie gut Ihre aktuelle Strategie funktioniert, und weisen auf zukünftige Ergebnisse hin. Dazu gehören unter anderem:

• Prozentsatz der Führungskräfte, die in Ihrem Unternehmen erreicht wurden.
• Teilnahme- oder Anwesenheitsquote der Lernenden.
• Teilnahme des Managers an Manager-Support-Sitzungen.
• Inhalte, auf die von Ihrem LMS, LXP oder Ihrer Online-Lernplattform zugegriffen wird (gestartet oder gestartet).
• Abschlussrate für Inhalte.

Diese Metriken belegen zwar keine Auswirkungen für sich, aber sie können Ihnen helfen, Lücken frühzeitig zu erkennen und Anpassungen vorzunehmen, bevor sie sich auf die Ergebnisse auswirken. Zusammen mit Messungen der Verhaltensänderung und der geschäftlichen Auswirkungen ergeben sie ein vollständigeres Bild des Programmerfolgs.

Erstellen eines Messplans

Die Fragen, die Sie zu Beginn Ihrer Messstrategie stellen, müssen in einen konkreten Plan für die Datenerfassung und -auswertung übersetzt werden. Ein einfaches Messplanungsraster kann Ihnen helfen, den Überblick zu behalten. Für jede Erfolgsmetrik, die Sie identifizieren, müssen Sie Folgendes bestimmen:

• Metrik: Was messen Sie?
• Datenquelle: Woher stammen die Daten?
• Zeitplan oder Fälligkeitsdatum der Datenerfassung: Messen Sie vor, während oder nach dem Training? Wie oft werden Sie Daten sammeln?
• Datenausgabe: Wie sieht das Format der Messung bzw. Auswertung aus?
• Verantwortlichkeit: Welche Abteilung oder welches Team stellt die Daten zur Verfügung?
• Probleme oder benötigte Unterstützung: Welche Probleme können sich auf die Datenerfassung auswirken und welche Unterstützung benötigen Sie?

Ein solider Messplan macht es auch einfacher, individuelle Entwicklungskennzahlen mit den Führungsfähigkeiten zu verbinden, die das Unternehmen am meisten benötigt. Die Studie von DDI zeigt beispielsweise, dass derzeit nur 22 % der Personalabteilungen der Entwicklung von vier zukunftsorientierten Schlüsselkompetenzen Priorität einräumen: Strategielegung, Management von Veränderungen, Entscheidungsfindung und Entwicklung zukünftiger Talente. Die Messung des Fortschritts anhand strategisch wichtiger Fähigkeiten kann der Personalabteilung helfen, Investitionen dort zu konzentrieren, wo sie am wichtigsten sind.