So identifizieren Sie wesentliche Kompetenzen von Frontline-Managern

Zusammenfassung:

Um wesentliche Kompetenzen von Frontline-Managern zu identifizieren, das Führungsverhalten an den Geschäftszielen auszurichten, aktuelle Qualifikationslücken zu bewerten und die Entwicklung auf die Fähigkeiten zu konzentrieren, die den Erfolg vorantreiben. Lernen Sie die fünf Schritte zum Aufbau eines kompetenzbasierten Programms zur Entwicklung von Führungskräften an vorderster Front kennen.

Was braucht es, um ein guter Manager zu sein? Dies ist eine der wichtigsten Fragen, die wir sowohl von Kunden als auch von Führungskräften hören, die versuchen, in ihrer Unternehmenskultur zu definieren, wie gute Führung aussieht. Sie beginnen oft mit dem Versuch, die wesentlichen Kompetenzen von Frontline-Managern zu definieren, aber es stellt sich heraus, dass dies viel schwieriger ist, als sie denken. Schließlich gibt es viele großartige Eigenschaften, die Sie bei Ihren Führungskräften sehen möchten. Wie bringen Sie es auf die wichtigsten Verhaltensweisen herunter, die Ihre Führungskräfte benötigen?

Die gute Nachricht ist, dass die Identifizierung wesentlicher Kompetenzen von Frontline-Managern nicht kompliziert sein muss. Indem Sie sich auf die Verhaltensweisen konzentrieren, die die Geschäftsergebnisse und den Führungserfolg vorantreiben, können Sie einen Kompetenzrahmen erstellen, der Einstellungs-, Entwicklungs- und Beförderungsentscheidungen leitet. Hier erfahren Sie, wie Sie die richtigen Kompetenzen von Frontline-Managern identifizieren und diese nutzen können, um die Wirkung Ihres Programms zur Entwicklung von Führungskräften zu maximieren.

Warum sollte Führungskräfteentwicklung kompetenzbasiert sein?

Bevor wir uns mit den Kompetenzen selbst befassen, sollten wir damit beginnen, warum die Entwicklung von Führungskräften überhaupt kompetenzbasiert sein sollte. Lassen Sie uns zunächst über die Kompetenzen selbst sprechen. Eine Kompetenz ist eine Gruppe spezifischer Verhaltensweisen und Fähigkeiten, die sich um ein einziges Konstrukt drehen und die eine Führungskraft demonstrieren muss, um in einer bestimmten Position erfolgreich zu sein.

Einige Unternehmen beziehen bei der Entwicklung ihrer Führungskräfte keine Kompetenzen mit ein und verwenden einen unstrukturierteren Ansatz, um sich über Führungsthemen zu informieren. Aber das kann zu einem zutiefst chaotischen Führungsumfeld führen. Wenn jede Führungskraft etwas anderes macht, wie definieren Sie dann Ihre Führungskultur? Wie bewerten Sie den Erfolg Ihrer Führungskräfte und messen den Fortschritt?

Wenn sich Talententwickler die Zeit nehmen, die für den Erfolg erforderlichen Kompetenzen zu definieren, kann sich dies auszahlen. Ein Kompetenzrahmen schafft eine gemeinsame Führungssprache, die definiert, wie gute Führung im gesamten Unternehmen aussieht. Durch die Verknüpfung von Geschäftszielen mit bestimmten Führungsverhaltensweisen helfen Kompetenzen Führungskräften zu verstehen, worauf sie ihre Entwicklung konzentrieren sollten und wie der Erfolg gemessen wird. Sie schaffen auch eine Abstimmung zwischen Einstellung, Entwicklung, Leistungsmanagement und Nachfolgeplanung und machen die Entwicklung von Führungskräften bewusster, messbarer und wirkungsvoller.

Die Einschränkung ist jedoch, dass Kompetenzmodelle nicht zu einer endlosen Übung in Perfektion werden sollten. Das Ziel ist nicht, jedes mögliche Führungsverhalten zu identifizieren; Es geht darum, die Kompetenzen zu identifizieren, die für den Erfolg in Ihrem Unternehmen am wichtigsten sind. Beginnen Sie mit den Kompetenzen, die am engsten mit Ihren Geschäftsprioritäten verbunden sind, und verfeinern Sie sie dann im Laufe der Zeit, wenn sich die Erwartungen der Führungskräfte und die Anforderungen des Unternehmens weiterentwickeln.

Kurz gesagt: Warten Sie nicht auf das perfekte Kompetenzmodell. Beginnen Sie mit dem richtigen.

Kriterien für effektive Kompetenzmodelle für Frontline-Manager

Es ist zwar wichtig, Kompetenzen für Ihre Frontline-Manager zu haben, aber nicht alle Kompetenzen sind gleich. Wie kann man ein starkes Kompetenzmodell von einem schwachen unterscheiden?

Während ich eine Weile alleine über dieses Thema schreiben könnte, werde ich kurz drei wichtige Kriterien bei der Erstellung eines Kompetenzmodells für Frontline-Manager erwähnen:

• Richten Sie sich an strategischen Geschäftsprioritäten aus. Allzu oft wird die Strategie der Personalabteilung von der Geschäftsstrategie getrennt. Wenn Ihre Unternehmensstrategie beispielsweise darauf beruht, Innovationen voranzutreiben und in neue Märkte zu expandieren, Ihr Kompetenzmodell jedoch in erster Linie auf Verhaltensweisen im Zusammenhang mit der Steigerung der Prozesseffizienz ausgerichtet ist, werden Sie die Auswirkungen, die Ihre Entwicklungs-, Auswahl- und Nachfolgebemühungen auf Ihre Geschäftsziele haben können, nicht maximieren. 
• Differenzieren Sie nach Führungsebenen. Viele Unternehmen versuchen, eine einzige Kompetenz zu nutzen, um eine bestimmte Fähigkeit widerzuspiegeln. Aber die Verhaltensweisen sind oft auf jeder Ebene unterschiedlich. Zum Beispiel findet eine effektive Kommunikation auf der Ebene der Frontline-Führungskräfte in erster Linie in Gesprächen, im Leistungsmanagement und in einigen Präsentationen statt. In der Zwischenzeit sieht eine gute Kommunikation auf der Führungsebene ganz anders aus. Achten Sie also bei der Erstellung eines Kompetenzmodells für Frontline-Manager darauf, dass die Kompetenzen speziell auf die Handlungen von Frontline-Managern ausgerichtet sind.
• Konzentrieren Sie sich auf beobachtbare Verhaltensweisen. Das ist eine große Frage. Schlecht definierte Kompetenzen konzentrieren sich auf Ergebnisse und lassen viel Raum für Interpretationen. Stattdessen müssen sich Kompetenzen auf klare, beobachtbare Handlungen konzentrieren. Bei DDI nennen wir das Key Actions. Sie müssen genau wissen, wie es aussieht, um die Kompetenz gut auszuführen.

Kompetenzfokussierte Führungskräfteentwicklung in 5 Schritten

Nachdem Sie nun verstanden haben, was ein effektives Kompetenzmodell für Frontline-Manager ausmacht, was sind die Schritte zur Gestaltung eines kompetenzorientierten Programms zur Entwicklung von Führungskräften?

Hier sind fünf Schritte:

1. Identifizieren Sie Geschäftstreiber.

Frage, die Sie sich stellen sollten: Was ist das Gesamtbild?

Bei DDI bezeichnen wir die Geschäftstreiber als die 3 bis 4 größten Herausforderungen, die für Führungskräfte und leitende Angestellte für den zukünftigen Erfolg ihres Unternehmens am wichtigsten sind. Dazu gehören die Förderung von Innovationen, die Schaffung einer Hochleistungskultur, der Aufbau starker Kundenbeziehungen und ähnliche hochrangige Geschäftsziele. Während viele Unternehmen sagen wollen: "Wir versuchen, all diese Dinge zu tun", besteht das Ziel darin, es auf Ihre 3-4 wichtigsten Herausforderungen einzugrenzen.

2. Identifizieren Sie kritische Kompetenzen von Frontline-Managern.

Frage: Was treibt den Führungserfolg an?

Sobald Sie diese identifiziert haben, wird jeder spezifische Geschäftstreiber durch Kompetenzen unterstützt, die die Strategie vorantreiben. Wenn beispielsweise einer der Geschäftstreiber Ihres Unternehmens darin besteht, eine Hochleistungskultur zu fördern, würden sich die damit verbundenen Kompetenzen von Frontline-Managern darauf konzentrieren, andere zu inspirieren, zu coachen und den Teamerfolg zu steuern.

Zusätzlich zu diesen geschäftsspezifischen Kompetenzen sollten Sie grundlegende Führungskompetenzen einbeziehen, die den Erfolg konsequent vorantreiben, sowie zukunftsorientierte Fähigkeiten, die Führungskräfte auf neue geschäftliche Herausforderungen vorbereiten. Der Global Leadership Forecast von DDI zeigt, dass Unternehmen davon ausgehen, dass sich die Anforderungen an Führungsqualitäten in den nächsten fünf Jahren erheblich ändern werden, was es entscheidend macht, die aktuellen Bedürfnisse mit der Zukunftsfähigkeit in Einklang zu bringen.

3. Diagnostizieren Sie die Stärken und Schwächen der Kompetenz.

Frage, die man sich stellen sollte: Was ist jetzt stark und was ist schwach?

Sobald Sie die Geschäftstreiber und ihre relevanten Kompetenzen identifiziert haben, können Sie die aktuellen Stärken und Schwächen Ihrer Führungskräfte an vorderster Front bewerten. Eine bewährte Methode besteht darin, objektive Bewertungsdaten zu verwenden, um diese Erkenntnisse über die Leistungsfähigkeit zu gewinnen. Wenn Sie keine Beurteilungsdaten haben, konzentrieren Sie sich auf Leistungsbeurteilungen, Kulturumfragen oder anderes organisatorisches Feedback. Mit diesen Daten können Sie auswählen, welche Stärken Sie nutzen und welche Sie stärken möchten, um die Ergebnisse mit der höchsten Priorität für Ihr Unternehmen zu erzielen.

4. Fokussieren Sie Entwicklungsziele und Aktionspläne.

Fragen, die Sie sich stellen sollten: Welche Aktionen erzielen die besten Ergebnisse?

Helfen Sie Führungskräften, kompetenzbasierte Entwicklungsziele und Aktionspläne zu erstellen. Sie könnten Ihren Führungskräften Schulungen, Coaching, digitales Lernen und Übungsmöglichkeiten anbieten, um ihre Fähigkeiten auszubauen. Um ihr Lernen und ihre Motivation zu beschleunigen und aufrechtzuerhalten, können Sie auch Lernplattformen, Forschungsressourcen oder Coaching-Dienste abonnieren. 

5. Richten Sie den Support ein.

Frage: Wie halte ich den Schwung aufrecht?

Sprechen Sie mit Führungskräften, um zu verstehen, wie sie über die Entwicklung denken. Was können Sie tun, um sicherzustellen, dass die Entwicklung anhält? Haben Führungskräfte Schwierigkeiten, Zugang zu Lernen zu erhalten oder Schlüsselkompetenzen zu üben? Verstehen Sie die Herausforderungen und bemühen Sie sich, Hindernisse für die Entwicklung Ihrer Führungskräfte zu beseitigen. Und sobald Ihr Programm läuft, machen Sie die kontinuierliche Verbesserung zu einer Säule. Fragen Sie Ihre Führungskräfte, was funktioniert und was nicht, und nehmen Sie sich ihr Feedback zu Herzen.

Identifizierung kritischer Kompetenzen von Frontline-Managern

Lassen Sie uns nun etwas tiefer in die Identifizierung der Kompetenzen von Frontline-Managern eintauchen, die Sie benötigen. Im vorherigen Abschnitt habe ich erläutert, wie Sie einzigartige Kompetenzen identifizieren, die auf Ihre Geschäftsstrategie abgestimmt sind.

Darüber hinaus möchten Sie vielleicht einige der grundlegenden Kompetenzen einbeziehen, die fast alle Führungskräfte an vorderster Front benötigen. Hier sind einige der häufigsten:

• Kommunikation
• Aufbau von Partnerschaften
• Coaching
• Entscheidungsfindung
• Erleichterung des Wandels
• Ausführung

Die Anforderungen an Frontline-Manager entwickeln sich jedoch ständig weiter. Die Führungskräfte von heute müssen sich mit dem rasanten technologischen Wandel, den steigenden Erwartungen der Belegschaft, der wirtschaftlichen Unsicherheit und dem anhaltenden Fachkräftemangel auseinandersetzen. Dadurch sind mehrere Führungskompetenzen für den langfristigen Erfolg immer wichtiger geworden.

Der Global Leadership Forecast von DDI ergab, dass 83 % der HR-Organisationen in den nächsten fünf Jahren einen deutlichen Anstieg des Bedarfs an neuen Führungskompetenzen erwarten. Dennoch sind viele der Fähigkeiten, die Führungskräfte als besonders wichtig ansehen, nach wie vor unterentwickelt.

Dem Bericht zufolge gehören zu den größten Lücken bei den Führungsfähigkeiten in Unternehmen heute:

• Strategie festlegen
• Bewältigung von Veränderungen
• Identifizierung und Entwicklung zukünftiger Talente
• Entscheidungsfindung und Priorisierung

Während einige dieser Kompetenzen oft mit höheren Führungskräften in Verbindung gebracht werden, spielen Frontline-Manager eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung von Strategien in die Tat, der Führung von Veränderungen, der Entwicklung von Talenten und dem Treffen effektiver täglicher Entscheidungen.

Informieren Sie sich über den Rahmen für Führungskompetenzen von DDI und erfahren Sie, wie kompetenzbasierte Entwicklung Unternehmen dabei hilft, stärkere Führungskräfte an vorderster Front aufzubauen.

Über den Autor

Matt Hodges ist Praktiker für Industrie- und Organisationspsychologie (I/O), DDI-Berater, Leadership Facilitator und Coach.