Die Branche, die sich keine Führungslücke leisten kann
Fertigungsunternehmen stehen unter unerbittlichem betrieblichen Druck. Der Ruhestand von Mitarbeitern, Automatisierung, Reshoring und die Volatilität der Lieferkette verändern die Branche schneller, als Führungskräfte sich anpassen können. Und die erfahrenen Operatoren, die einst Führungslücken aufgefangen haben, gehen in den Ruhestand.
Die Fertigung arbeitet ohne Spielraum.
Der Stand der Führung in der Fertigung
Warum die Fertigung einem einzigartigen Führungsrisiko ausgesetzt ist
Führungskräfte in der Fertigungsindustrie arbeiten in Umgebungen, in denen sich Entscheidungen auf den Produktionsfluss, die Einhaltung von Sicherheitsvorschriften, die Kostenkontrolle und die Stabilität der Belegschaft auswirken. Führungsausfälle sind sofort sichtbar in Form von Ausfallzeiten, Fehlern, verfehlten Zielen oder vermeidbaren Zwischenfällen.
Dennoch verlassen sich viele Unternehmen immer noch auf ein vertrautes Beförderungsmodell: Heben Sie den stärksten technischen Leistungsträger hervor und erwarten Sie, dass Führungsqualitäten folgen.
Branchenübergreifend halten 40 % der Führungskräfte die Führung ihres Unternehmens für qualitativ hochwertig. Im verarbeitenden Gewerbe sinkt diese Zahl auf 25 %.
Diese Lücke signalisiert eine systemische Unterinvestition in Führungsfähigkeiten auf den kritischen Ebenen, die für die operative Umsetzung verantwortlich sind. In einem Umfeld, in dem Präzision Rentabilität und Sicherheit fördert, ist die Führungsqualität keine weiche Kennzahl, sondern eine operative Variable.
Die Vertrauens- und Verantwortlichkeitslücke in der Fertigungsführung
Die niedrige Führungsqualität in der Fertigung spiegelt eine tiefe Erosion des Vertrauens und der Verantwortlichkeit gegenüber den Führungskräften wider, auf die sich die Arbeitnehmer jeden Tag verlassen. Wenn das Vertrauen erodiert, sinkt das Engagement, das Bindungsrisiko steigt und die Bereitschaft zu Veränderungen sinkt.
Vertrauen ist der Multiplikator für jede Führungsinitiative. Ohne sie bleibt Feedback ungehört, Coaching kommt nicht an und Veränderung stößt auf Widerstand, bevor sie beginnt.
22 % vertrauen ihrem Vorgesetzten
Nur 22 % vertrauen darauf, dass ihr direkter Vorgesetzter das Richtige tut.
30 % vertrauen Führungskräften
Nur 30 % vertrauen darauf, dass Führungskräfte das Richtige tun.
39 % fühlen sich verantwortlich
Nur 39 % fühlen sich dafür verantwortlich, eine effektive Führungskraft zu sein.
14 % sagen, dass ihr Vorgesetzter ein effektiver Coach ist
Den meisten Mitarbeitern fehlt das Coaching, das sie benötigen, um zu wachsen und Leistung zu erbringen.
Was der Boden über die Bereitschaft von Führungskräften verrät
Führungskräfte in der Fertigung können die Situationen, in denen mangelnde Vorbereitung sie am meisten kostet, klar identifizieren. Dabei handelt es sich nicht um Einzelfälle, sondern um tägliche betriebliche Druckpunkte. Über jeden Druckpunkt hinweg entsteht die gleiche Lücke.
| Wenn das auf dem Boden passiert... | Führungsqualitäten erforderlich | % sagen, dass es kritisch ist | % wurden geschult |
| Teams reagieren auf Brände, anstatt einen Plan auszuführen. | Festlegung der Strategie | 65 % | 40 % |
| Erfahrene Bediener gehen in den Ruhestand, und das Wissen verschwindet. | Identifizierung/Entwicklung von Zukunftstalenten | 63 % | 37 % |
| Sicherheitsbedenken werden unter Produktionsdruck nicht gemeldet. | Vertrauen aufbauen | 60 % | 40 % |
| Ausfälle treten immer wieder auf, und die Kosten geraten außer Kontrolle. | Entscheidungsfindung/ Priorisierung | 59 % | 42 % |
| Neue Systeme werden eingeführt und Teams kehren zu alten Gewohnheiten zurück. | Bewältigung der Änderungen | 59 % | 38 % |
An jedem dieser Druckpunkte haben weniger als die Hälfte der Führungskräfte in der Fertigung die Schulung erhalten, um effektiv zu führen.
Change Leadership: Die schärfste Kante der Lücke
Wenn es eine Fähigkeit gibt, die den aktuellen Moment in der Fertigung definiert, dann ist es die Führungsrolle im Wandel. Zwischen Automatisierung, digitalen Systemen, Personalwechseln und Reshoring ist die Transformation konstant. Und doch nimmt die Bereitschaft ab.
Die Bereitschaft zur Führung von Veränderungen ist seit dem 2020. Jahrhundert gesunken.
- 23% (2020)
- 17% (2022)
- 16% (heute)
Die Leistungsfähigkeit bewegt sich genau zur falschen Zeit in die falsche Richtung.
Fähigkeitslücken bei Führungskräften, Führungskräften auf mittlerer Ebene und an vorderster Front
- Führungskräfte, die Stärke bei der Führung von Veränderungen zeigen: 6,7 %
- Führungskräfte der mittleren Ebene, die Stärke bei der Führung von Veränderungen zeigen: 26 %
- Führungskräfte an vorderster Front zeigen Stärke bei der Förderung von Veränderungen: 15 %
Die Führungskräfte, die für die Richtungsbestimmung verantwortlich sind, haben oft Schwierigkeiten, durch diese zu führen und eine Veränderungsdynamik zu schaffen.
Das Fazit? Das spürt auch die Personalabteilung
HR- und L&D-Führungskräfte spüren diese Führungslücke akut, weil sie dafür verantwortlich sind, sie zu schließen. Sie erledigen diese Arbeit, während sie Pensionierungen, Einstellungsschübe und Umschulungsbemühungen mit schlankeren Budgets als je zuvor bewältigen.
Schwache Bankstärke untergräbt das Vertrauen
Nur 9 % der HR-Führungskräfte in der Fertigung haben Vertrauen in ihre Führungspipeline, der niedrigste Wert aller Branchen.
Burnout und Fluktuation bedrohen Stabilität
37 % der Führungskräfte haben erwogen, ihre Führungsrolle aufzugeben, um ihr Wohlbefinden zu verbessern.
Eine Verzögerung wird die Lücke nur vergrößern
Unternehmen, die jetzt handeln, werden die Lücke schließen, bevor sich die Kosten weiter erhöhen.
Wie effektive Führungskräfteentwicklung in der Fertigung tatsächlich aussieht
Um die Führungslücke in der Fertigung zu schließen, geht es nicht darum, mehr Schulungen anzubieten. Es geht um die richtige Art von Entwicklung, die darauf ausgelegt ist, wie Führungskräfte in der Fertigungsindustrie tatsächlich arbeiten, lernen und führen.
Was Führungskräfte in der Fertigungsindustrie wollen
- Coaching
- Entwicklungsaufträge aus der Praxis
- Bewertung von Stärken und Lücken
- Formelles Mentoring
- Von einem Kursleiter geleitete Schulungen
Coaching, Stretch-Assignments, Mentoring und klare Einschätzungen von Stärken und Lücken geben Führungskräften die Möglichkeit, echte Herausforderungen zu bewältigen und gleichzeitig direktes Feedback zu erhalten. Die meisten sind nicht auf der Suche nach E-Learning-Modulen zum Selbststudium oder abstrakter Führungstheorie.
Die Entwicklung muss praktisch, persönlich und in reale Arbeit eingebettet sein – und darf nicht auf eine bereits überlastete Belegschaft aufgeladen werden.
Gebaut für den Boden: Was eine effektive Entwicklung erfordert
Eine effektive Fertigungsentwicklung hat vier Gemeinsamkeiten, und wenn sie um sie herum konzipiert wird, stärkt sie die Ausführung, ohne den Betrieb zu stören.
Entwickelt für den Boden
- Führungskräfte in der Fertigungsindustrie sind Handwerker – sie lernen durch Handeln, nicht durch Sitzen.
- Die Entwicklung, die in dieser Umgebung funktioniert, ist kurz, praktisch und im Fluss der realen Arbeit.
- Denken Sie an 30-minütige Präsenzsitzungen, nicht an halbtägige Workshops. Telefone, keine Computer.
- Die Forderung ist nicht weniger streng – es ist weniger Störung.
Sofort anwendbar
- Vorgesetzte an vorderster Front wollen keine Theorie. Sie wollen aus einer Sitzung herausgehen und genau wissen, wie sie mit der Situation umgehen sollen, die auf dem Parkett auf sie wartet.
- Die Entwicklung muss mit den realen Szenarien beginnen und sich rückwärts zur Fähigkeit vorarbeiten.
Mehr als nur Training
- Eine einzelne Sitzung ändert das Verhalten nicht.
- In Betrieben, in denen engagierte Trainer den Führungskräften nicht auf den Boden folgen, muss die Entwicklung durch Verstärkung im Vordergrund stehen.
- Schnelle Erinnerungen, Check-in-Fragen und Unterstützung durch Manager, die das Lernen zwischen formalen Berührungspunkten ausweitet, sind notwendig.
- Die Rolle des Managers in der Entwicklung ist ebenso wichtig wie die Ausbildung.
Klarheit von Anfang an
- Entwicklung ohne Diagnose ist Rätselraten.
- Die Fertigungsleiter selbst nennen eine klare Bewertung ihrer Stärken und Schwächen als eines der wertvollsten Entwicklungswerkzeuge, die ihnen zur Verfügung stehen.
- Zu wissen, wo die Lücken liegen – nach Individuum, nach Ebene, nach Standort – ist es, was die Entwicklung zielgerichtet und nicht generisch macht.
- Die Identifizierung von Lücken auf Einzel-, Ebenen- und Standortebene unterstützt eine zielgerichtete Entwicklung.
Die Lücke ist groß. Die Entscheidung liegt bei Ihnen.
Die Forschung weist auf drei klare Realitäten hin:
- Die Führungslücke in der Fertigung ist messbar.
- Die kritischen Fähigkeiten sind bekannt.
- Die Kosten der Untätigkeit sind operationeller Natur.
Die Frage ist, ob Unternehmen die Lücke schließen werden, bevor sich die Kosten weiter erhöhen.