Das Bedürfnis
Nutzen Sie einen entscheidenden Moment des Wandels, um eine gemeinsame Führungskultur aufzubauen, die neue Geschäftsziele unterstützen und schnell skalieren kann.
Die Lösung
Starten Sie eine kompetenzbasierte Entwicklung, die darauf ausgelegt ist, kritische Herausforderungen zu lösen, indem Sie die Leadership Development Subscription von DDI nutzen.
Das Ergebnis
98 % der Teilnehmer planen, das Gelernte am Arbeitsplatz anzuwenden und Lernen und Entwicklung als vertrauenswürdigen Partner für die Förderung von Kultur, Leistung und Geschäftsstrategie zu positionieren.
Aufbau einer Führungskultur von Grund auf
Als GE HealthCare, ein weltweit führender Anbieter von Gesundheitslösungen, ein unabhängiges Unternehmen wurde, war dies mehr als eine strukturelle Veränderung. Dies war eine Chance, neu zu definieren, wer sie als Organisation waren. Und im Zentrum dieser Transformation stand eine zentrale Frage: Welche Art von Führungskräften wird uns voranbringen?
Mit mehr als 50.000 Mitarbeitern in 160+ Ländern stand viel auf dem Spiel, um fragmentierte Führungspraktiken zu vereinheitlichen und eine Kultur zu schaffen, die in einer komplexen, schnelllebigen Branche Ergebnisse liefern konnte.
Die Abkehr von GEs renommiertem Führungsmodell in Crotonville hat diese Dringlichkeit nur noch verstärkt. Nach Jahren des Erfolgs mit Crotonville schuf das Spin-off eine Lücke, in der Lernen und Entwicklung (L&D) weitgehend pausiert wurde und eine Lücke in Struktur und Glaubwürdigkeit hinterließ. Das L&D-Team von GE HealthCare musste schnell handeln, um die Dynamik wiederherzustellen, Vertrauen zu gewinnen und die Nachfrage der Mitarbeiter zu erfüllen, die sich weiterentwickeln wollten.
Das L&D-Team von GE HealthCare sah die seltene Gelegenheit, den Grundstein für eine Führungskultur zu legen, die die Zukunft des Unternehmens prägen würde. Aber sie hatten ein schlankes Team und weniger als ein Jahr, um eine Strategie zu entwickeln, die Verhaltensänderungen vorantreiben, die Talentpipeline aufbauen und die Führung in einen Katalysator für das Unternehmenswachstum verwandeln würde.
Kompetenzbasierte, geschäftsorientierte Führung
Das L&D-Team von GE HealthCare sah in der Entwicklung von Führungskräften eine Möglichkeit, echte geschäftliche Herausforderungen zu antizipieren und zu lösen – und nicht nur auf Veränderungen zu reagieren. Sie brauchten einen Rahmen, der in der Mission des Unternehmens verwurzelt ist, die Leistung steigert, den kulturellen Wandel unterstützt und Führungskräfte auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet.
Um diese Vision zu verwirklichen, hat sich GE HealthCare mit DDI zusammengetan, um die Geschäftstreiber und Führungsverhaltensweisen zu identifizieren, die für den Erfolg am wichtigsten sind. Dr. Todd Harrison, VP of Global Leadership Academies, koordinierte die Bemühungen von innen heraus und nahm an jedem Vorstellungsgespräch mit Führungskräften teil, um eine starke Abstimmung mit den Stakeholdern zu gewährleisten. DDI-Berater leiteten den Interviewprozess, moderierten Diskussionen, analysierten Themen und übersetzten die Erkenntnisse in eine forschungsgestützte Führungsstrategie.
Basierend auf den kulturellen Einblicken des L&D-Teams und den Stimmen der Führungskräfte zeigten die Interviews die strategische Ausrichtung von GE HealthCare, die sich abzeichnenden Herausforderungen und die Fähigkeiten auf, die Führungskräfte benötigen, um die nächsten drei bis fünf Jahre zu meistern.
Das Team von GE HealthCare wusste, dass die Entwicklung von Führungskräften nur dann an Bedeutung gewinnen würde, wenn sie als geschäftskritischer Hebel und nicht als HR-Initiative angesehen würde.
DDI war das erste Unternehmen, mit dem ich zusammengearbeitet habe, das einen geschäftsorientierten Ansatz für die Entwicklung von Führungskräften verfolgte. Das war das Geheimnis unseres Erfolgs – und das erste Mal, dass wir ein solches Maß an Ausrichtung und Unterstützung erreicht haben.
Dr. Todd Harrison, Vizepräsident der Global Leadership Academies, GE HealthCare
Mit diesen Informationen konzentrierte sich das Team auf vier wichtige Geschäftstreiber: Paradigmenwechsel im Unternehmen, Förderung von Prozessinnovationen, Förderung von Unternehmenstalenten und Umsetzung von Wettbewerbsstrategien.
DDI nutzte diese Treiber als Grundlage für ein verschachteltes Kompetenzmodell auf vier Führungsebenen: aufstrebende, frontline, mittlere und leitende Führungsebenen. Kernverhaltensweisen – wie Kommunikation und das Führen von Veränderungen – wurden so skaliert, dass sie in den Kontext der einzelnen Ebenen passten. So wurde beispielsweise die Leitung von Veränderungen auf Führungsebene zu einer Erleichterung des Wandels für Führungskräfte an vorderster Front und zur Anpassungsfähigkeit für einzelne Mitarbeiter. Infolgedessen hatte jeder Mitarbeiter einen klaren Wachstumspfad, der direkt mit den Geschäftsprioritäten verbunden war.
GE HealthCare plant, Kompetenzen in jede Phase des Talentlebenszyklus einzubetten: Einstellung, Nachfolge, Entwicklung und berufliche Mobilität. Personalverantwortliche verwenden sie, um Kandidaten auszuwählen, Führungskräfte haben begonnen, sich bei der Nachfolgeplanung auf sie zu verlassen, und Mitarbeiter verweisen auf sie für die Karriereentwicklung. Diese Konsistenz bei 50.000 Mitarbeitern ersetzte fragmentierte Ansätze durch einen klaren Standard dafür, wie gute Führung aussieht und wie man sie aufbaut.
Implementierung in großem Maßstab: Führend ohne Grenzen
Mit einem System und der Unterstützung der Geschäftsleitung wandte sich das L&D-Team von GE HealthCare nun der Umsetzung zu. Ihr Ziel war es, eine echte Verhaltensänderung voranzutreiben, indem sie Fähigkeiten förderten, die Führungskräfte sofort in ihren täglichen Aufgaben anwenden konnten. Basierend auf den ausgewählten Kompetenzen entwarf das Team Kernentwicklungsprogramme, die eine gemeinsame Führungskultur über Titel, Ebenen und Regionen hinweg stärken.
Um dies zu erreichen, haben sie Leadership Academies ins Leben gerufen, die auf die vier Führungsebenen abgestimmt sind. Jede Akademie erreicht jedes Jahr Hunderte von Führungskräften auf der ganzen Welt. Während jedes Programm auf die individuellen Bedürfnisse seiner Teilnehmer zugeschnitten ist, sind alle in konsistenten Kernfunktionen verankert, darunter Assessments, Blended Delivery, Peer-Netzwerke und verstärkende Follow-up-Aktivitäten.
DDI-Moderatoren arbeiten Hand in Hand mit den Learning Academy Leadern von GE HealthCare, um Live-Sitzungen durchzuführen, die relevant, wirkungsvoll und im Kompetenzmodell verankert sind. Die Lerninhalte, die über die Leadership Development Subscription von DDI bereitgestellt werden, bauen wichtige Führungsqualitäten mit forschungsgestützten Methoden auf, die sich auf Verhaltensänderungen konzentrieren. Diese Schulungen bereiten Führungskräfte darauf vor, ihre neuen Fähigkeiten sofort anzuwenden, damit sie echte geschäftliche Herausforderungen angehen und die Vision des Unternehmens vorantreiben können. Das L&D-Team von GE HealthCare bietet einen umfassenden Geschäftskontext, während DDI Fachwissen in der Entwicklung von Führungskräften und eine wertvolle externe Perspektive mitbringt, um messbare Ergebnisse zu erzielen.
Es ist eine echte Partnerschaft. Es fühlt sich an, als wäre DDI eine Erweiterung unseres Teams.
Cinzia Beretta, Global Leadership Development Leader, GE HealthCare
Strategie trifft auf Verhaltensänderung
Das Ergebnis? Ein wirkungsvolles Programm, an dem Führungskräfte gerne teilnehmen – so sehr, dass es seit dem Start eine Warteliste gibt.
Aber die Aufregung dreht sich nicht nur um das Prestige der Immatrikulation. Absolventen berichten immer wieder, dass das, was sie gelernt haben, für ihre Rolle direkt wertvoll ist. Mehr als 98 % geben an, dass sie planen, diese Fähigkeiten am Arbeitsplatz anzuwenden – ein Beweis dafür, dass die Erfahrung nicht nur die Fähigkeiten verändert, sondern auch die Denkweise verändert.
Es liegt an unserer Partnerschaft mit DDI und der Art und Weise, wie wir die Führung an einem kritischen Wendepunkt mit unserer Geschäftsstrategie verbunden haben, dass wir so schnell beschleunigt haben. Dieses rigorose, gut konzipierte und gut recherchierte Modell treibt uns in unsere Zukunft.
Dr. Todd Harrison, Vizepräsident der Global Leadership Academies
Allein im ersten Jahr haben mehr als 650 Führungskräfte auf allen Ebenen und in allen Regionen das Programm abgeschlossen. Die Wirkung geht weit über den Unterricht hinaus.
Die Entwicklung von Führungskräften ist keine unterstützende Funktion mehr, sondern ein strategischer Treiber. Das L&D-Team von GE HealthCare ist heute als unverzichtbar für die Gestaltung der Zukunft des Unternehmens und das Erreichen seiner Ziele anerkannt.
Aufrechterhaltung der Strategie
Die Führungsgeschichte von GE HealthCare befindet sich noch in der Entwicklung. Gemeinsam mit DDI haben sie ein skalierbares, hochwirksames System entwickelt, das eng auf die Geschäftsanforderungen abgestimmt ist und sich an die sich ändernden Anforderungen anpassen kann.
Um die Reichweite seiner Führungsstrategie zu erweitern, hat GE HealthCare ein offenes "Leadership College"-Programm ins Leben gerufen. Das Programm wurde entwickelt, um die individuelle Entwicklung und die sich entwickelnden Geschäftsprioritäten zu unterstützen, und erweitert die Inhalte von DDI im Selbststudium und unter der Leitung von Moderatoren auf ein breiteres Publikum, um wichtige Verhaltensweisen über die Leadership Academies hinaus zu verstärken und die Wirkung im gesamten Unternehmen zu vertiefen.
Was als Reaktion auf einen entscheidenden Moment begann, hat sich zu einer langfristigen Strategie entwickelt, um Führungskräfte zu entwickeln, die Kultur, Leistung und Wachstum vorantreiben können. Und dabei hat das L&D-Team von GE HealthCare mehr als nur Programmerfolge erzielt. Sie haben sich einen dauerhaften Einfluss und eine bedeutende Rolle bei der Ausrichtung des Unternehmens erarbeitet.
Ihre Geschichte zeigt, was möglich ist, wenn L&D die Entwicklung von Führungskräften aus dem Unternehmen für das Unternehmen aufbaut – mit der richtigen Strategie und dem richtigen Timing, um sie zum Leben zu erwecken.
Erfahren Sie, wie DDI Ihnen helfen kann, Ihren Geschäftserfolg durch Führungskultur zu steigern.
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