Wie strategisches L&D Budgetkürzungen überlebt und die Geschäftsbeschleunigung vorantreibt

Wenn die Finanzen eines Unternehmens unter Druck stehen, gehören Lern- und Entwicklungsteams (L&D) oft zu den ersten, deren Budgets gekürzt werden. Ich habe beobachtet, dass sich dieses Muster über Konjunkturzyklen und Geschäftskontexte hinweg wiederholt. Aber in letzter Zeit beobachte ich einen neuen Trend: Auch in kostenbewussten Zeiten investieren einige Unternehmen weiter in die Führungskräfteentwicklung, während andere zurückfahren. Was bestimmt also, welche Programme überleben?

Diejenigen, die bleiben, sind diejenigen mit erkennbarem Wert. Sie unterstützen direkt die Geschäftsziele und verfügen über die entsprechenden Metriken. Programme, die gekürzt werden, sind nicht unbedingt von schlechter Qualität. Sie können gut ausgeführt, von den Teilnehmern geschätzt und sogar als prestigeträchtig angesehen werden. Aber diese Eigenschaften allein garantieren nicht ihr Überleben.  

Bei strategischer L&D geht es nicht darum, mehr Schulungen anzubieten. Es geht um Führungskräfteentwicklung, die echte Geschäftsprobleme löst.

Was macht L&D strategisch?

Strategisches Lernen und Entwickeln richtet sich nicht nur an den Geschäftszielen aus – es wird unerlässlich, um sie zu erreichen. Aber wie können Sie feststellen, ob Ihre Programme diese Messlatte erfüllen? Die Antwort liegt in drei entscheidenden Fragen, die strategisches L&D von gut gemeintem Training trennen.

1. Zielt die Entwicklung auf geschäftskritische Ergebnisse ab?

Es ist wichtig, zwischen HR-Kennzahlen und Geschäftsergebnissen zu unterscheiden. Engagement, Fluktuation und Mitarbeiterbindung sind wichtig – und als L&D-Experten werden wir oft dafür verantwortlich gemacht. Aber in schwierigen Zeiten schützen Führungskräfte das, was sich direkt auf Umsatz, Kosten oder Risiken auswirkt.

Ein Unternehmen, das mit Entlassungen konfrontiert ist, wird die Engagement-Werte nicht priorisieren. Aber sie schützen Programme, die Innovationen beschleunigen, die Qualität verbessern oder den Marktanteil erweitern. Strategische L&D-Experten gestalten ihre Programme mit einer Business-First-Mentalität und stellen sicher, dass Initiativen dazu beitragen, diese Ergebnisse zu erzielen.

2. Können Sie die Auswirkungen in geschäftlicher Hinsicht nachweisen?

Strategische L&D-Programme richten sich nicht nur nach den Prioritäten des Unternehmens. Sie ermöglichen sie. Wenn das Wachstum Ihres Unternehmens von Innovation abhängt, baut Ihre Führungskräfteentwicklung genau die Fähigkeiten auf, die für die Umsetzung erforderlich sind? Können Sie nachweisen, dass Innovation ohne sie verkümmert wäre?

Programme bleiben relevant (auch in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld), wenn sie einen klaren ROI durch Kennzahlen aufweisen, die Führungskräfte verstehen. Das bedeutet, dass wir über Abschlussquoten und Zufriedenheitswerte hinausgehen müssen, um zu zeigen, wie die Entwicklung Leistungsverbesserungen vorantreibt, die Zeit bis zur Produktivität verkürzt oder die Kosten senkt. Wenn Sie den Beitrag Ihres Programms zu den Geschäftsergebnissen quantifizieren können, wird es zu einer Investition und nicht zu einem Aufwand.

3. Baut die Entwicklung Fähigkeiten für morgen auf und schließt gleichzeitig die Lücken von heute?

Strategisches Lernen und Entwickeln vermittelt Führungskräften nicht nur die Blockier- und Zweikampffähigkeiten, die sie heute benötigen (die grundlegenden Fähigkeiten, um aktuelle Herausforderungen zu bewältigen). Die strategischsten L&D-Experten auch:

• Identifizieren Sie die neuen Fähigkeiten, die Führungskräfte benötigen, um in einer sich verändernden Geschäftslandschaft erfolgreich zu sein.
• Antizipieren Sie aufkommende Fähigkeitslücken , die behoben werden müssen, damit das Unternehmen seine Strategie umsetzen kann.
• Machen Sie regelmäßig eine Bestandsaufnahme der Führungspipeline, um festzustellen, wo eine schwache Bankstärke das größte Risiko darstellt.

Wenn Führungskräfte Ihr Programm als unerlässlich für die Nachfolgeplanung und den Aufbau von Fähigkeiten der nächsten Generation ansehen, wird es unverzichtbar.

Aufbau strategischer L&D-Fähigkeiten 

Die drei oben genannten Fragen trennen strategisches L&D von gut gemeintem Training. Aber wenn Ihre Antwort auf eine dieser Fragen "Nein" lautet, wie schließen Sie dann die Lücke? Die Lösung besteht darin, drei entscheidende Fähigkeiten aufzubauen, die die Entwicklung von Führungskräften zu einer starken Kraft zur Beschleunigung des Geschäfts machen.

1. So identifizieren Sie geschäftskritische Ergebnisse in Ihrem Unternehmen 

Beginnen Sie mit vorausschauenden Erkenntnissen, nicht mit Bauchgefühl.

Identifizieren Sie zunächst Ihre Geschäftstreiber und die Fähigkeiten, die Ihr Unternehmen auf jeder Führungsebene benötigt, um seine Strategie umzusetzen. Verwenden Sie dann Assessment-Daten, um objektiv zu messen, wo Ihre Führungskräfte im Vergleich zu diesen kritischen Kompetenzen stehen. Dies zeigt die Lücken zwischen der aktuellen Führungskapazität und dem, was für den Geschäftserfolg erforderlich ist, auf und zeigt Ihnen genau, worauf Sie die Entwicklung ausrichten müssen.

Eine gemeinsame Lücke? Erfahrene Führungskräfte. Zu oft haben sie seit Jahren, wenn nicht Jahrzehnten, keine formelle Entwicklung erhalten. Dennoch sind sie häufig der Talentpool für Regierollen. Ohne Entwicklung, die auf die geschäftlichen Herausforderungen ausgerichtet ist – und ohne Vorbereitung auf die Anforderungen der nächsten Stufe – haben Sie am Ende eine Gruppe von Führungskräften, denen die strategischen und Führungsfähigkeiten fehlen, die Direktorenrollen erfordern.

Diese Manager sind oft auch Ihre versteckte ROI-Chance. Die Assessments zeigen genau, welche Fähigkeiten sie benötigen, um in ihrer aktuellen Position zu glänzen, und welche sie für die Rolle des Direktors benötigen, und geben L&D den Einblick, um eine gezielte Entwicklung zu liefern, die sowohl die heutige Leistung als auch die Nachfolgebereitschaft stärkt.

Folgen Sie den Schmerzpunkten. 

Um herauszufinden, welche Herausforderungen für die Stakeholder im Unternehmen am dringendsten sind, fragen Sie sich:

• Wo verursachen Führungslücken messbare Geschäftsprobleme? Zum Beispiel Qualitätsprobleme, verpasste Fristen oder gescheiterte Initiativen.
• Welche Stellen, wenn sie unbesetzt blieben, würden kritische Geschäftsfunktionen zum Stillstand bringen? 
• Welche Fähigkeiten benötigen Führungskräfte, um Ihre Strategie umzusetzen?

Wenn Sie Ihr Programm mit einem Geschäftsergebnis verknüpfen können, das von Führungskräften bereits als dringend angesehen wird, haben Sie die größte Hürde genommen. Halten Sie einen prägnanten Talk-Track bereit, der zeigt, wie Ihr Programm die aktuellen Prioritäten erfüllt. Zum Beispiel:

Dieses Programm wird unsere Transformation von einer Krankenversicherung zu einem Anbieter von Gesundheitslösungen beschleunigen, indem es die Fähigkeiten unserer Direktoren ausbaut, durch Mehrdeutigkeiten zu führen, Innovationen voranzutreiben und komplexe Entscheidungen zu treffen.

2. Wie man die richtigen Metriken sammelt 

Konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung dort, wo sie am wichtigsten ist. 

Verteilen Sie Entwicklungsgelder nicht gleichmäßig, sondern nutzen Sie Daten, um Investitionen dort zu konzentrieren, wo sie den größten Geschäftswert schaffen. Verfolgen Sie sowohl Frühindikatoren (Metriken, die zukünftige Auswirkungen vorhersagen), wie z. B. das Schließen von Fähigkeitslücken, als auch nachlaufende Indikatoren (Daten, die Ergebnisse messen), wie z. B. verbesserte Geschäftsergebnisse. Zusammen zeigen diese Maßnahmen sowohl den Fortschritt in Echtzeit als auch den Nachweis langfristiger Ergebnisse.

Zum Beispiel: Haben Führungskräfte, die an Ihrem High-Potential-Programm teilgenommen haben, höhere Beförderungsquoten als diejenigen, die dies nicht getan haben? Leiten Absolventen Ihrer Managerakademie Teams, die in Bezug auf Qualität, Produktivität oder andere wichtige Kennzahlen überdurchschnittlich gut abschneiden? Diese messbaren Ergebnisse tragen wesentlich dazu bei, Argumente für das Programm zu schaffen und laufende Investitionen zu sichern.

Erstellen Sie Ihren Messkoffer. 

Strategische L&D erfordert einen ausgewogenen Ansatz zur Messung der Ergebnisse.

• Quantitative Daten: Verknüpfen Sie die Ergebnisse der Teilnehmer mit den wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) des Unternehmens. 
• Qualitative Geschichten: Erfassen Sie Beispiele dafür, wie Führungskräfte das Gelernte anwenden, um reale Geschäftsprobleme zu lösen. 

Aber hüten Sie sich vor der ROI-Illusion. Selbst wenn es starke Beweise für geschäftliche Auswirkungen gibt, kann Ihr Programm immer noch gekürzt werden, wenn die Führungskräfte die ROI-Daten nicht gesehen haben oder nicht an ihre Relevanz glauben. Eine skeptische Führungskraft, die keinen Wert auf die Entwicklung von Führungskräften legt, könnte Ihre Methodik in Frage stellen oder die Ergebnisse ganz abtun. Aus diesem Grund muss die strategische L&D-Messung relevante Daten mit überzeugenden Geschichten kombinieren, um glaubwürdige Beweise und Vertrauen aufzubauen.

3. Wie man die Zustimmung der Geschäftsleitung aufbaut 

Machen Sie das Risiko sichtbar. 

Die Unterstützung von der Unternehmensspitze ist der Schlüssel, um L&D einen Platz in der treibenden Strategie zu sichern. Zeigen Sie Führungskräften die Kosten auf, die entstehen, wenn sie keine Führungskräfte entwickeln: plötzliche Abgänge, kostspielige Nachfolgeprobleme oder die Unfähigkeit, die Strategie umzusetzen. Ordnen Sie dann Nachfolgerisiken für geschäftskritische Rollen zu, damit sie genau sehen können, wo das Unternehmen am anfälligsten ist.

Wenn Führungskräfte diese Risiken erkennen, wird L&D zur Risikominderung und nicht nur zum Aufbau von Fähigkeiten. Mit einem strategischen Ansatz kann L&D den Umsatz und das langfristige Wachstum schützen. 

Bilden Sie eine Koalition von Gläubigen. 

Selbst die besten Programme können scheitern, wenn niemand außerhalb der Personalabteilung für sie kämpft. Strategische L&D-Führungskräfte pflegen ihre Netzwerke und internen Partnerschaften. Berücksichtigen Sie Ihre Beziehungen zu den Führungskräften Ihrer Lernenden (und auch zu deren Führungskräften). Verstehen sie den Zweck Ihres Programms und ihre Rolle bei der Stärkung durch Feedback und Bewerbungen am Arbeitsplatz?

Machen Sie Programmabsolventen zu sichtbaren Erfolgsgeschichten, die Führungskräfte nicht ignorieren können.

Den Wandel vollziehen: Von L&D-Taktiken zur Geschäftsbeschleunigung

Es reicht nicht aus, die richtigen Fähigkeiten, Metriken und Champions zu haben. Sie müssen auch dazu übergehen, nicht mehr wie ein Schulungsanbieter zu denken, sondern als Wegbereiter der Geschäftsstrategie zu agieren. Strategische L&D-Führungskräfte agieren wie Unternehmensleiter. Jede Entscheidung beginnt mit einer wichtigen Frage:

"Wie wird dies unsere Führungskräfte darauf vorbereiten, die Ergebnisse zu erzielen, die unser Unternehmen nicht verpassen darf?"

Wenn Sie diese Frage mit Beweisen beantworten können, hören Sie auf, Programme anzubieten, und beginnen, Prioritäten zu setzen. Das ist der Zeitpunkt, an dem L&D vom Ankreuzen von Kästchen zum Vorantreiben des Unternehmens übergeht.

Aufbau eines Business Accelerators, nicht eines Schulungsprogramms

Strategisches Lernen und Entwickeln ist keine Kostenstelle. Das ist Ihr Wettbewerbsvorteil.

Aber seien wir ehrlich: Im Gegensatz zu anderen Geschäftsfunktionen wird in L&D oft ein anderer Standard angelegt. Wir müssen härter kämpfen, um unsere Relevanz unter Beweis zu stellen, unsere Budgets zu rechtfertigen und das Vertrauen der Führungskräfte zu gewinnen. Und wir wenden uns oft an Skeptiker, deren frühere Erfahrungen mit der Entwicklung von Führungskräften keine Wirkung hatten oder die nicht mit den Geschäftsergebnissen in Verbindung gebracht werden konnten.

Infolgedessen können nur strategische L&D-Programme mit anderen Investitionen mit hoher Priorität verglichen werden. Sie heben sich von konkurrierenden Anforderungen ab, weil sie direkt mit den Geschäftsergebnissen verbunden sind.

Aus diesem Grund muss strategische L&D einen messbaren Wert schaffen, dringende Geschäftsprobleme lösen und Führungskräfte auf die Zukunft vorbereiten. Es geht nicht darum, Kästchen abzuhaken, sondern darum, L&D zu nutzen, um das Geschäftswachstum zu beschleunigen.

Fühlen Sie sich von der Herausforderung überwältigt? Sie müssen es nicht alleine angehen. 

Bei DDI kombinieren wir jahrzehntelange Führungsdaten, wissenschaftlich fundierte Bewertungen und bewährte Nachfolgestrategien, um Sie bei der Entwicklung von Führungsprogrammen zu unterstützen, die Führungskräfte entwickeln und das Unternehmen voranbringen.

Über den Autor
Mark Smedley ist Client Relationship Manager bei DDI. Seine Leidenschaft ist es, Lern- und Entwicklungsexperten in missionsorientierten Organisationen (insbesondere im Gesundheitswesen) dabei zu helfen, die Lernfunktion von taktisch zu strategisch zu verbessern. Mit der Überzeugung, dass jeder eine großartige Führungskraft verdient, führt er seine Kunden zu einem strategischeren Ansatz für L&D.